Gratuits : North Tyneside Herald & Post » : 68 000 exemplaires ; – « Gateshead Herald & Post » : 65 000 exemplaires ; – « Newcastle Herald & Post » : 124 000 exemplaires ; – « South Tyneside Herald & post » : 68 000 exemplaires. Suppléments spéciaux : – « Autofocus » : 70 000 exemplaires ; – « Homemaker Property Guide » (inséré dans un journal) : 85 000 exemplaires ; Journaux imprimés en sous-traitance : – « Daily Mail » : 200 000 à 340 000 exemplaires ; – « Mail on Sunday » (en accumulation) : 250 000 6 compte tenu des extensions prévues sur nos rotatives, cette tendance est appelée à se poursuivre.
La charge de travail qui pèse actuellement sur notre salle des rotatives donne une idée du niveau d’activité de la société. La production – en sous-traitance — du « Daily Mail » et du « Mail on Sunday », ainsi que de nos propres journaux du matin, « The Journal » et « The Sunday Sun fournit une quantité de travail énorme à l’équipe de nuit. Le samedi soir, par exemple, l’imprimerie produit en accumulation 250 000 exemplaires du « Mail on Sunday » et 150 000 exemplaires de notre « Sunday Sun » sur deux rotatives Colorliner.
Ainsi, sous une telle pression, les erreurs sont inévitables. par onséquent, non seulement nos clients sont déçus, mais nous risquons également de ternir injustement notre réputation, de perdre des clients et, en interne, de saper la motivation de nos salariés. Dans le passé, une première tentative d’introduire une méthode de qualité totale avait profondément échoué. Es parce qu’elle avait 2 4 Essentiellement parce qu’elle avait été imposée au niveau du groupe par nos propriétaires d’alors (TRN) et non au niveau des journaux de façon individuelle.
Les chefs d’équipe pour la mise en œuvre de ce projet avaient été sélectionnés de manière aléatoire et le middle management » avait été totalement court-circuité, écartant du processus les personnes qui auraient pu en assurer la réussite. De plus, ce projet ne concernait que les services commerciaux, ce qui renforçait le scepticisme au sein de l’équipe de production.
Le besoin d’améliorer les procédures de production Nous demeurions cependant préoccupés par le besoin d’améliorer nos procédures de travail et de développer un concept qui permettrait d’impliquer le personnel à tous les niveaux. En 1994, après mûre réflexion, nous avons décidé de nous orienter vers la norme ISO 9001 pour les domaines e production correspondant à la fabrication des plaques, la salle des rotatives, l’expédition et le transport.
C’est d’une manière tout à fait démocratique que l’équipe de production tout entière a pris la décision de s’engager dans cette voie. Ainsi, les énergies et l’engagement de tout le personnel ont été rassemblés pour aboutir en septembre 1995, après une période de travail intense, la certification du service. Ce processus a évolué selon les étapes suivantes : Etape no 1 : Nous avons commencé par établir un comité directeur comprenant le responsable de la production et les utres chefs de service.
Le projet a ensuite été divisé en un certain nombre de points clés et chaque membre du comité directeur s’est engagé à respecter les délais de réalisation des tâche 30F 14 comité des tâches qui lui avaient été attribuées – pratique peut-être un peu tayloriste mais efficace. Nous avons ensuite élaboré, pour chacun de ces points clés, des plans relativement techniques de presse avril 1998 détaillés qui nous ont perms d’anticiper certains problèmes et de prendre les décisions nécessaires.
Etape nD2 : Nous avons créé un poste à temps partiel de oordinateur du projet et avons eu la chance de pouvoir y nommer un jeune contrôleur de production très compétent qui avait suivi des études de gestion de la qualité l’Université de Bradford. A cette époque, son embauche était très importante, puisqu’il faut bien reconnaitre que les autres responsables n’auraient eu ni le temps ni les connaissances nécessaires à la réalisation de ce projet.
Etape nD3 : Il s’agissait ici d’une étape de mise au point consistant à approuver notre politique de qualité qui obéit aux principes suivants : – fournir à nos clients des publications dune qualité levée et régulière et dans un souci de rentabilité ; – atteindre cette régularité en travaillant selon des procédures documentées respectant la norme ISO 9001 ; – s’assurer que les besoins des clients soient identifiés et fassent Pobjet d’une démarche garantissant leur satisfaction permanente.
Etape n04 : Nous avons fait appel à un enseignant du département économique de l’Université de Northumbria pour entreprendre une anal se de nos déficits, nous conseiller sur la structure re et les manuels de 4 14 de la procédure et les manuels de qualité à adopter ainsi que former notre personnel. Etape nD5 : La formation du personnel, tout d’abord sous la forme d’une prise de conscience générale, a alors commencé ; tous les services ont reçu une séance de formation d’une demi-journée portant sur l’objectif de la norme IS09001 et la méthodologie de son application.
Etape n06 : Cette étape était la partie la plus difficile du projet, puisqu’il s’agissait de travailler sur les procédures dans leur détail, en collaboration avec le personnel et le comité directeur. L’engagement et l’implication des employés consistaient également en une description précise de leurs fonctions.
Pour leur faciliter la tâche, le travail initial avait été préparé par le comité directeur et soumis Pages produites Pages tabloïd (en milliers) Papier utilisé (en tonnes) Encre utilisée (en tonnes) 1995 1996 1997 10 808 29 936 106 12 165 33 002 136 13 532 37 480 168 4 l’équipe de jour et que souvent, elles avaient été réécrites plusieurs fois au fur et à mesure que les problèmes se présentaient et que leurs solutions étaient redéfinies par différents membres du personnel.
Etape n07 : Plusieurs mois d’audit des systèmes ont succédé à la rédaction des manuels afin de s’assurer de la onformité de ces systèmes à la norme et de permettre d’éventuelles modifications. Après coup, nous nous sommes rendu compte que le processus de formation du personnel aurait pu être facilité par la formation intensive, dans un premier temps, de deux de nos employés qui auraient pu ensuite, à leur tour, assurer la formation de leurs collègues en interne.
Les participants à la formation ont été sélectionnés parmi tous les services de la société et leur engagement dans des disciplines qu’ils ne connaissaient pas jusqu’à présent a eu des effets secondaires bénéfiques pour la formation. Etape n08 : L’équipe de direction a dressé un bilan des progrès réalisés et convenu d’une date pour un audit effectué par S. G. Yarsley, la société de certification. Etape n09 : Après une période d’observation ayant donné satisfaction, la certification a éte accordée.
Ce long processus a impliqué beaucoup de travail supplémentaire et suscité de nombreuses discussions au sein même de notre équipe, mais nous a doté d’un avantage essentiel pour affronter l’avenir. De nombreux responsables ont pris le temps de discuter avec leurs employés de la nature de leur travail, semant ainsi les germes d’améliorations ont les fruits ont déjà pu être récoltés récemment. La même approche systématique pour le support technique En décembre 1 996, 6 4 récemment.
En décembre 1 996, notre service de support technique a également obtenu la certification grâce, en gros, à la même approche systématique que celle appliquée à la production, mais cette fois sans le recours à un coordinateur. Ce projet a été essentiellement mené par le responsable de la production, le chef du service et ses superviseurs, en s’inspirant toutefois largement des expériences acquises par la production.
Cobtention de cette certification a été la mission essentielle du responsable du support technique et de son équipe. pour encourager et récompenser leurs efforts, ils ont d’ailleurs reçu une prime sur leur salaire en fin d’année. Ce geste a prouvé son efficacité puisque alors que la certification approchait, l’engagement de la direction commençait à faiblir et ce sont alors ses propres employés – voyant dans Phésitation de leurs supérieurs la menace de perdre une occasion de gagner un peu plus d’argent – qui ont pris le relais.
Constatant les avantages générés par la norme ISO dans es autres services, le responsable technique a décidé début 1997 de l’appliquer à son tour au service informatique. Son équipe a pratiquement mené tout le projet toute seule et n’a eu recours au consultant extérieur que pour les dernières étapes. Après quelques balbutiements dus à la forte pression pesant sur le travail, la certification a finalement été obtenue en 1997, une ann tense pour le service informatique de la société.
La norme ISO comprend des directives spéciales pour les services informatiques comme le « Ticklt », un document de plusieurs pages couvrant les domaines du contrôle es mots de passe, de la sécurité informatique, de la protection contre les virus et du problème de Pan 2000. En raison de ces directives particulières, le service technique ne tombe pas sous le coup de l’ISO 9001 appliquée d’autres services. Ceci signifie que la perte de certification d’un service n’affecte pas les autres, ce qui n’est pas forcément une bonne chose.
Rien dans la vie n’est gratuit, mais les coûts de la mise en place de l’ISO 9001 à Newcastle ont été négligeables par rapport à son impact non seulement sur la productivité du service mais aussi et surtout – ce qui est ncore plus important pour l’avenir – sur le plan social. Notre société subit actuellement un bouleversement culturel considérable et pour ce qui concerne mon domaine de responsabilité, l’ISO 9001 a été un moteur efficace de changement. Les coûts réels ont été relativement modestes et simples à calculer (en livres sterling) . coordinateur (salaire) : 7000 – Consultant (honoraires, formation comprise) : 6820 Société de certification S. G. Yarsley (honoraires) : 9524 – Fournitures diverses : 900 – Coûts de main d’œuvre pour les activités de groupe (estimation) : 3000 – Coût total du projet : 27 244 Coût annuel du projet : 9081 En fait, les activités de groupe ont été réalisées en dehors des pics de production et les heures où le coordinateur du projet n’était pas disponible pour ses fonctions habituelles ont été couvertes ar d’autres collèg B4 habituelles ont été couvertes par d’autres collègues.
Bien qu’il ait passé beaucoup de temps sur ce projet, il était également disponible pour couvrir les points critiques de Total des pages produites Total des pages couleur Coût par page 45 543 13 266 E22,07 50 271 15 921 E19,99 Dans le service du support technique, des améliorations similaires nt été observées au niveau de la productivité au cours de l’année passée. Bilan des modifications apportées dans l’imprimerie – Remplacement des moteurs d’encriers : à cause de la difficulté d’accès aux moteurs des trains d’encrage, les pannes ne pouvaient être réparées u’en 60 minutes grâce à l’utilisa iques de manuel en cours de fonctionnement de la rotative. Ces réglages ne prennent maintenant que quelques secondes. – Réengagement de la bande suite à une cassure : actuellement 30 % d’amélioration. Des protège-mains automatiques : Les protègemains mpêchent les dépôts d’encre et ont besoin d’être nettoyés en permanence.
Un dispositif d’ouverture et de fermeture rapides, conçu par l’équipe de nuit de notre projet TPM, fait gagner du temps lors des opérations de nettoyage. – Les refendeuses de bande : Le personnel a remplacé les refendeuses à moteurs des rotatives par des refendeuses en course libre. Les temps morts passent ainsi de 25 à 10 minutes. – Les temps de calage des rotatives entre les différentes publications : Les temps de calage entre le « Sunday Sun » (56 pages) et le « Mail on Sunday » (96 pages) sont passés de 35 à 15 minutes.
