Chapitre 10 – Le choix entre une stratégie de spécialisation ou de diversification 1. Une stratégie de spécialisation 1. 1 Qu’est-ce que la spécialisation ? Pour une entreprise, la stratégie de spécialisation consiste à se spécialiser sur un métier où elle a un bon niveau de compétences qui lui donne un avantage concurrentiel décisif. ? partir du métier de base, cette spécialisation peut conduire l’entreprise à profiter de son expérience pour proposer différents produits ou à se concentrer sur un produit phare. Elle permet de concentrer des ressources sur un segment particulier d’activité où l’entreprise eut avoir un avanta La stratégie de spéci par des entreprises d dans un domaine d’a Selon la position con next page t souvent adoptée n savoir faire avéré e, la stratégie de spécialisation n’aura pas les mêmes caractéristiques.
Si l’entreprise bénéficie d’une bonne position concurrentielle et de moyens financiers suffisants, l’objectif peut être de profiter de son expérience sur son métier de base pour : – développer sa gamme de produits de façon à toucher de nouveaux clients ; – proposer de nouveaux produits à ses clients actuels. Si l’entreprise se trouve dans une position concurrentielle difficile, lle peut rechercher à : – abandonner les activités où elle n’est pas en position dominante pour se recentrer sur son métier de base qu’elle maîtrise mieux ; une stratégie de spécialisation ? . 2. 1 Se spécialiser à partir d’un produit phare Quand une entreprise a mis au point un produit innovant ayant des caractéristiques uniques pour le consommateur, elle peut chercher à centrer toute son activité sur sa commercialisation. Parmi les multiples dangers d’une telle stratégie, on peut citer : – le risque d’être copié par les concurrents et de perdre son eadership sur le marché ; – les risques liés au cycle de vie des produits. Tous les produits arrivent un jour à une phase de maturité, puis de déclin.
Si l’entreprise ne prépare pas la relève avec de nouveaux produits répondant aux attentes des consommateurs, elle sera dépassée. La spécialisation est donc plus adaptée aux phases de développement et de croissance, quand les positions concurrentielles ne sont pas encore figées. L’entreprise, en concentrant ses efforts sur un produit, peut prendre le leadership et le conserver face à des concurrents qui pâtissent du manque ‘expérience et d’image.
En phase de maturité, l’entreprise devra commencer à préparer la relève si elle ne veut pas disparaître avec son produit. 1. 2. 2 Se spécialiser sur un créneau délaissé par la concurrence Certains créneaux de marché ont des clientèles réduites avec des besoins très spécifiques (des produits pour personnes ? mobilité réduite, par exemple). Dans d’autres cas, des techniques de production très particulières doivent être maitrisées pour répondre aux besoins d’une clientèle restreinte (produits de consommation régionale, par exemple).
Ce type de créneaux, souvent abandonnés par la plupart des entreprises, peuvent devenir des niches intéressantes pour d’autres qui disposent de la maîtrise de 2 OF s d’autres qui disposent de la maîtrise des produits ou des technologies demandées et qui se spécialiseraient sur ce métier. Cette stratégie présente un risque important en cas de changement de la demande qui représente l’intégralité de l’activité de l’entreprise. Si elle n’est pas capable de s’adapter, elle peut se retrouver rapidement sans débouchés. 2. une stratégie de diversification 2. Qu’est-ce que la diversification ? La stratégie de diversification à acquérir des savoir-faire multiples de façon à pouvoir exploiter des métiers différents, sans relation technique ou commerciale entre eux. Toutefo•s, il peut aussi être question d’une stratégie de diversification de moindre importance. Il peut s’agir d’un élargissement de la gamme en utilisant des techniques différentes pour les mêmes catégories de produits, ou de la recherche d’une nouvelle clientèle en s’intéressant à des cibles différentes.
Ces différentes options sont souvent dictées par la position concurrentielle de l’entreprise sur son marché de départ : ne entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment d’avenir qui lui assure d’importants revenus, peut chercher à se diversifier pour rentabiliser ses ressources ; une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment en déclin peut chercher à se diversifier pour assurer sa pérennité ; une entreprise qui a une position concurrentielle fragile peut chercher à se diversifier pour trouver des activités complémentaires qui lui permettent de se différencier et d’assurer sa survie.
Les entreprises peuvent chercher à se diversifier pour améliorer leur rentabili 3 OF s un,’ie. leur rentabilité en investissant dans des secteurs plus rentables, ou en plaçant leurs excédents de trésorerie. Elles peuvent aussi chercher à limiter les risques . en se constituant un portefeuille d’activités qui permette de compenser les possibles défaillances d’une activité grâce aux profits générés par les autres ; – en gérant le cycle de vie des produits de façon à s’orienter vers de nouvelles activités qui permettront d’anticiper le déclin de certains produits ; – en investissant dans des secteurs porteurs, innovants, qui permettront de rester compétitifs dans l’avenir ; en complétant les activités d’entreprises qui ont des activités saisonnières. . 2 Comment mener une stratégie de diversification ? En fonction des moyens et des objectifs de l’entreprise, la stratégie de diversification peut se faire dans différentes directions. 2. 2. 1 La diversification géographique Une diversification géographique s’attaque à des marchés différents en gardant les mêmes produits dont on modifie la communication ou le conditionnement par exemple. 2. 2. La diversification conglomérale La diversification conglomérale a lieu quand il y a intégration ‘entreprises n’ayant aucun lien entre elles. Le but est d’acquérir des entreprises qui vont assurer un maximum de rentabilité. 2. 2. 3. La diversification 4 OF S pas l’entreprise à changer de domaine technologique. De plus, elle peut permettre de gagner des parts de marché au niveau national et international, quand l’entreprise élargit sa gamme de produits ou qu’elle rachète des concurrents. . 2. 4 La diversification verticale La diversification verticale a lieu quand l’entreprise développe des activités complémentaires situées à des stades de production différents. C’est le cas lors du regroupement d’activités complémentaires comme l’extraction, le raffinage, le transport et la commercialisation pour une société pétrolière. Cette diversification peut se faire en « amont » au niveau de l’approvisionnement, en intégrant des fournisseurs.
Elle peut aussi se faire en « aval », au niveau des distributeurs, pour maîtriser les débouchés. Si l’entreprise intègre des activités en amont et en aval, elle constitue une « filière » complète. 2. 3 Les conditions de réussite d’une stratégie de diversification Pour réussir une stratégie de diversification, il faut que ‘entreprise soit capable de maitriser la technologie de sa nouvelle activité, qu’elle adopte la communication pertinente et qu’elle soit apte à s’introduire dans les réseaux de distribution adaptés.
C’est donc une stratégie qui présente : des risques financiers pour assurer le montage de l’opération , – des risques technologiques pour maîtriser les nouvelles technologies ou les nouveaux matériaux ; – des risques humains pour trouver les nouvelles compétences ou former et impliquer le personnel actuel ; des risques mercatiques pour trouver la nouvelle image appropriée. S OF s
