Chap 3 : Le diagnostic stratégique . Le diagnostic interne e diagnostic interne s’attache à étudier les forces et les faiblesses de l’organisation ainsi que ses capacités et ses compétences face à la concurrence. Il permet de déterminer les stratégies réalisables. Une surestimation des forces et des capacités peut conduire une organisation à prendre de mauvaises décisions stratégiques. 1. Les ressources Les ressources des o il nécessaire d’en fair stratégiques. Le diagnostic interne des ressources. g s, aussi est- pérer des choix entiel de chacune L’organisation la plus performante est celle qui possède les essources les moins chères et sait mieux que les autres les exploiter. Û Les ressources financières Elles permettent le financement des investissements et de l’exploitation. Le diagnostic fait le point sur les ressources disponibles, et les possibilités de trouver des capitaux. û Les ressources techniques Les ressources techniques permettent de concevoir, produire les biens et services. els que la notoriété ou le degré de fidélité de la clientèle, les délais de livraison. û Les ressources humaines I s’agit de juger : -la valeur de l’équipe dirigeante ; -la valeur des collaborateurs , le savoir-faire, l’adaptabilité et la fidélité du personnel dans son ensemble. une analyse quantitative peut amener à des plans de recrutement ou de licenciement, et une analyse qualitative à des plans de formation. 2. Combinaison des ressources Une bonne combinaison de toutes les ressources permet d’augmenter la valeur pour le client et de réduire le coût de production.
Exemple : dans le secteur de livraison de pizzas, la rapidité des véhicules, la localisation géographique des lieux de fabrication, la qualité des pizzas, sont des facteurs-clés de succès pour les entreprises de livraison de pizzas. . La chaîne de valeur La chaîne de valeur est un réseau d’activités liées les unes aux autres. Une bonne coordination de l’ensemble des activités apporte de la valeur au client et est une source d’avantage concurrentiel déterminantes.
Ex : pour une activité de livraison de pizzas, l’activité livraison sera déterminante dans la satisfaction du client. b. L’avantage concurrentiel Pour avoir un avantage co 2 ne entreprise doit permet d’exercer des activités créant plus de valeur et à un coût inférieur à ceux des concurrents. Cas DELL . L’entreprise informatique DELL s’est imposée sur e marché des PC grâce à une chaîne de valeur unique. Elle construit les ordinateurs à la commande et économise les coûts de stockage tout en augmentant la valeur pour le client qui peut personnaliser sa demande.
Il. Le diagnostic externe Corganisation est un système ouvert sur l’environnement en constante évolution. Le diagnostic de renvironnement permet de déceler les opportunités et les menaces. Le diagnostic externe est donc réalisé au niveau de l’environnement macro-économique du secteur ainsi qu’au niveau des acteurs externes. 1. Le diagnostic du macro-environnement û Les facteurs économiques Ils constituent un élément important de renvironnement. Ils peuvent concerner le prix des matières premières ou de Pénergie.
Ex : l’augmentation du prix du pétrole met en difficulté de nombreuses compagnies aériennes. Û Les facteurs politiques es facteurs politiques comme les changements de gouvernements locaux, nationaux peuvent modifier les contraintes législatives et réglementaires dans des domaines influençant la performance tels que la fiscalité ou le droit du travail. û Les facteurs technologiques Ils influencent à la fois les marchés et le fonctionnement des organisations. Ex : pour une agence de v 3 conférence est une
