corrigé Marvillons CAS MGUC 2007 Dossier 1 : Organisation du service et maAtrise des flux de clientèle. Planning horaire de travail d’Aurélie Caudron(Guichet 1). Plusieurs types de plages horaires sont prévus Type Contraintes Plage Durée Service du matin De 7h45 ? 5h45 (c OF p g Service de l’après mi De 13h? 6h30 Service du samedi De 7h30 ? Réunion de quinzaine Le mardi de 14h30 ? Missions diverses e lundi pas avant 14h30 (h) Le lundi pas avant (*) La durée des missions diverses doit être déterminée ; on sait 5 services d’après midi (6h30 soit Service du samedi (5h une semaine sur deux) lx h Total 67,25h
Le temps à consacrer aux missions diverses le de soit h min sera La plage horaire à réserver aux missions diverses sera donc de 14h30 ? On peut y vérifier que toutes les contraintes sont respectées et notamment celle relative à la durée hebdomadaire du travail. Planning d’Aurélie Caudron SEMAINE 1 matin après-midi durée Lundi 7:45 13:30 14:30 17:15 8:30 Mardi 13:00 0 être consacré à chaque opération (coeff de charge théorique) : Temps moyen nécessaire à la réalisation des opérations Opérations 8h à 10h 10h à 12h 12hà 14h 14h à 16h 16h à 19h Courrier 41,60 52. 00 58. 0 72. 80 Instances 18. 00 19. 20 4. 40 15. 60 Mandats 14. 60 51. 10 40. 15 32. 85 Services financiers 79. 45 99. 88 102. 15 108. 96 Ventes 20. 06 30. 68 théorique nécessaires : 248. 16/120 = 2. 07 Commentaire : on a mis en évidence une distorsion entre la structure actuelle du b en semaine (constante ? 3 guichets) et une structure qui serait mieux ajustée aux flux d’O effectuées dans le bureau ; Structure resserrée à 2 guichets sur la tranche d’ouverture mais renforcée à 4 en fin d’après midi (en pratique, remise du c sorties de bureaux) avant départ et affluence liée aux 1. Répercussions de cette organisation sur le fonctionnement du bureau Sur le climat social : Toute modification d’un p de travail remet en cause des habitudes (dans l’organisation de la vie des relations sociales dans et hors travail) ce qui suscite réticences voire o La fin de service t sur tous les jours de la semaine, alors que l’ancien planning ne prévoyait cette situation qu’une fois sur risque de susciter une certaine perplexité chez les agents concernés. De plus, la longue c (14h30 16h45) sera à Pévldence mal perçue par des agents qui demeurent rarement à proximité.
Les arguments pour vendre cette nouvelle organisation aux agents concernés sont minces. Un d sur tous les jours de la semaine. e service retardé Sur l’organisation du travail : Au plan organisationnel l’abandon dans ce planning des m diverses qui étaient confiées ? ces agents risque de pénaliser le fonctionnement du bureau qui ne bénéficie plus de ce temps permettant d’assurer une cert 4 0 fonctionnement du bureau qui ne bénéficie plus de ce temps permettant d’assurer une certaine f La non participation de ces agents à la réunion de q— n’est sans doute pas tenable à terme • la co équipes risque de pâtir de cette situation.
Dossier 2 : Le challenge réagi Collecte brute (en euros) prévoyance (en nombre de contrats) Épargne Solesio assurances dont vivacio (nb de contrats) des PEA (nb de plans) Rée I Objectif Réel les ouvertures de nouveaux (3/4 de l’objectif) et Hépargne On retrouve cette tendance dans l’analyse du taux d’ En effet au tiers de l’année, l’assurance et la collecte brute d’épargne dépassent le des objectifs annuels ; la prévoyance atteint presque le tiers de son annuel.
En revanche pour les autres produits, on constate un taux d’avancement inférieur ; ce qui peut s’expliquer peut-être par une saisonnalité dans le placement de ces produits. Au niveau des personnels : Le conseiller financier 2 est le plus p du bureau ; il es objectifs sur tous les produits (en particulier sur l’épargne : dépassement de de à l’exception des Le conseiller financier 1 n’atteint jamais ses objectifs ; cependant il est à moins de IO points de ses objectifs de prévoyance et de collecte brute.
Le conseiller clientèle quant à lui dépasse ses objectifs en assurance et collecte brute ; il accuse un très net retard en PEA et épargne. En ce qui concerne le objectifs. aucun conseiller n’atteint ses 2. 2 Actions managériales que Mme Le Bihan peut envisager • Information et sensibilisation du p critique du bureau qui atteint tout juste ses sur la situation pour deux roduits et qui, en est loin pour les trois autres. • Révision de la répartition des objectifs entre les trois : le conseiller financier 1 a apparemment des objectifs trop , ce qui a pu le démotiver. 0 conseiller financier 1 a apparemment des objectifs trop à la b ; ce qui a pu le démotiver. Cette révision des objectifs doit s’accompagner d’une mise en garde ferme sur l’obligation d’atteindre les n • • Actions de conseillers aux produits : PEA : pour tous les • Épargne Solesio : pour le conseiller • Actions de formation aux techniques de v et le conseiller • Actions de stimulation : en fonction de son budget disponible, rime sur le placement des P • Faire remonter à sa hiérarchie le fait que les objectifs de placement des PEA des 4 premiers mois de l’année représentent la de l’objectif annuel. 3 Objectifs à atteindre pour le challenge. : Objectifs juin challenge Prévoyance Solesio Vivaocio PEA Conseiller Clientèle 420 000 8 4 Conseiller financier 1 262 500 Conseiller financier 2— 945000 24 objectif initiaux 558 333 25 10 30 5 -Pour la collecte bute, les objectifs du Challenge Commentaire : représentent presque le (945 000 / 558 333 = 1,7) de l’objectif initial de juin. Même si le bureau a atteint ses objectifs sur q ois d’activité -contrairement à la plupart des bureaux du groupement-, le challenge demandera un supplémentaire important de la part des conseillers.
De même, pour les produits d’épargne Solésio, le challenge prévoit un objectif mensuel de 24 contrats alors que l’objectif hors challenge du mois de juin est de contrats ce qui paraît trop ambitieux d’autant que le bureau n’atteint que les’ de ses objectifs sur les quatre premiers mois de l’année. L’effort requis semble tellement se démobiliser. que les agents risquent de pour Prévoyance et PEA, les objectifs sont sensiblement les mêmes ; cependant le bureau atteint pratiquement ses bjectifs . sur les contrats de prévoyance (95,79% et 57,14% de taux de réalisation à fin avril).
Le challenge exige des efforts très (trop ? ) importants, ce qui ne devrait pas être non plus très mobilisateur. Pour Vivaccio, le challenge semble trop f car d’une part son objectif est inférieur à l’objectif de juin et d’autre part, le bureau à réussi à dépasser ses objectifs des quatre premiers mois de l’année. Pour mieux iueer de l’effic , allenge, il conviendrait faire cette analyse au niveau individuel pour voir si l’un des agents (le conseiller financier 2) a des chances de parvenir à remporter le ien que, pour cela, il facile atteindre simultanément toutes les normes de production.
Les écarts constatés entre normes du challenge et résultats attendus hors challenge sont dus au fait que les normes du challenge sont des normes agroupement » qui sont lissées (une moyenne identique pour tous les vendeurs quels que soient leurs objectifs). DOSSIER 3 Les services financiers de La Poste 3. 1 Tableau d’amortissement de l’emprunt • Calcul de la mensualité hors assurances obligatoires que le client devra verser Montant de l’investissement immobilier envisagé (habitation) 470000 €
Valeur estimée de revente de l’appartement d’habitation actuel 270000 € Epargne mobilisable pour le projet 70000 € Montant à financer (Vo) 130000 € Mensualité ZI 30000 X 0,01 20318 1 564,13 € Tableau d’amortissement de l’emprunt Mois Capital dû début de mois Intérêt Mensualité Amortissement du capital Capital dû fin de mois 130 00000 396,50 1 564,13 1 167,63 128 832,37 Le Chartreux qui prévoit un remboursement mensuel de 156413 € n’est donc pas acceptable. 3. Conseils à donner à Éric Le Chartreux Ne pas oublier, pour chaque dossier. de prêt de vérifier que les conditions acceptabilité solvabilité et sécurité sont remplies et bien renseigner la fiche. Eviter de faire une proposition au client sans être certain de l’acceptabilité du dossier. Sauver la situation sous deux aspects : Aspect technique : Inciter le client à augmenter son- apport personnel ce qui diminuera le montant à emprunter, donc les mensualités et le coût total du crédit.
Allongement de la durée de remboursement en conservant le taux d’intérêt annoncé au client : ici pour 9 ans au taux de 3,66% la mensualité est acceptable (1414,64€). Le coût total du crédit passe de 201 56,48 6 à 22781,12 € Maintien de la durée de remboursement en proposant un taux variable (taux plancher de 3,2%) la mensualité s’établit au début à 1 536,68 6, soit 2 euros de plus que la capacité de• remboursement acceptable.
L’augmentation du montant des mensualités sera compensée par l’amélioration de la capacité de remboursement du client dans 6 mois. Pour le client le recours à . un taux variable crée une incertitude sur le montant des Aspect « relation client » (l’objectif est de conserver le client) Présenter ses excuses Proposer une carte visa premier gratuite pendant un an Accepter toute autre proposition plausible. 0 0
