LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D. S. O. Gérard Hiet Auditeur : 211 691 Z gerard. hiet@wanadoo. fr Cours Cl Organisation et Systèmes d’Information Développement des Systèmes d’organisation Eliyahu M. Goldratt & J. Cox LE BUT Un processus de progrès permanent AFNOR SOMMAIRE Biographie de Hauteu Postulats Hypothèses Démonstration 8 Swip page Résumé de l’ouvrage et principales conclusions Discussion et critique Actualité de la question Bibliographie complémentaire 1- Biographie de l’auteur Conseiller en management de renommée internationale.
C’est avant tout un agitateur d’idées. Pourfendeur des idées reçues, International Conference Proceedings, Octobre. GOLDRAIT Eliyahu. M. and COX Jeff, [1984], The Goal : Excellence n Manufacturing, North River Press, Croton-on-Hudson, New York. GOLDRAIT Eliyahu. M. et COX Jeff, [1986], Le but : l’excellence en production, AFNOR gestion, Paris. GOL DRAIT Eliyahu. M. and FOX Robert E. , [1986], The Race, North River Press, Croton-on-Hudson, New York. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E. , [1987], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 1, octobre/novembre, Avraham Y.
Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E. , [1988], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 2, avril/mai, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E. , [1988], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 3, août/septembre, GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E. , [1989], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 4, février/mars, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M. [1989], The Theory of constrajnts Journal, Volume 1, Number 5, juillet/août, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu. M. , [1990], What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented ? North River Press, Croton-on-Hudson, New York. 2 Avraham Y. Coldratt Institute, New Haven, Connecticut. GOLDRATT Eliyahu,[1990], The Haystack syndrome, Sifting information out of the data ovean – ed : Gower Publishing Co. GOL DRAIT Eliyahu. M. and Cox Jeff, [19921, The Goal : Supplement to the revised edition, Gower, Aldershot, Angleterre.
GOLDRATT Eliyahu M. , [1 994], Its not luck. Gower, Aldershot, Angleterre. GOLDRAIT Eliyahu, [1 997], criticai Chain – ed : North River press, Etats unis GOLDRAIT Eliyahu, SCHRAGENHEIM Eli, PTAK Carol A. [2000], – Necessary but not sufficient ed : North River Press, Etats-Unis GOL DRAIT Eliyahu, [20021, Réussir n’est pas une question de chance – ed : AFNOR, Paris, France GOLDRAIT Eliyahu M, [2002], Critical chain, La chaine critique – ed : AFNOR, paris, France GOLDRAIT Eliyahu, COX Jeff, [2002] ce un processus de progrès permanent – ed : AFNOR.
Paris, France GOLDRAIT Eliyahu, [2003], Un an pour sauver l’entreprise – ed paris, France GOL DRAIT Eliyahu & Jeff Coxa [20041, The Goal, A process of ongoing improvement – ed : North River Press, USA. 3 renversée. Après avoir défini l’objectif, avec un peu de bon sens, le rassemblement de toutes les forces disponibles et beaucoup de courage il y aucune raison de ne pas obtenir le résultat souhaité et de le dépasser . La recherche de la performance doit être permanent car l’amélioration es performances est illimité. le leadership est indispensable pour bousculer les obstacles et mettre en place le changement.
Le héros par sa motivation, sa volonté entraîne son équipe. Il rassemble les énergies et les Idées qui permettent d’élaborer et de mettre en place des solutions qui font progresser vers le but.. Par son charisme, sa volonté et son énergie il est un exemple à suivre. La dynamique est communicative. Il faut garder ses doutes pour soit et rassembler toutes les forces pour trouver les solutions qui résolvent le problème posé. La clé est le management ou plutôt les managers. Toutes les actions sont élaborées et mises en place par des personnes ayant un certain niveau de responsabilité hiérarchique.
Le plus petit niveau étant le contremaître ou le chef d’atelier. Les opérateurs n’apparaissent pas et sont considères comme des exécutants qui obéissent de façon mécanique, une composante des machines.. Le seul levier de mobilisation évoqué est la modulation du système de prime qui doit être élaboré de la meilleure façon possible pour atteindre une modification des comportements. I ny n’a pas de relation de pouvoir dans l’entreprise. Il n’y a que des bonnes volontés qui collaborent dans le même sens.
Il ny aucun freinages ni aucune intervention pour un intérêt 4 OF qui collaborent dans le même sens. Il ny aucun freinages ni aucune intervention pour un intérêt individuel mais chacun collabore équitablement en fonction de sa spécialité et de ses compétences. Tout le monde a les mêmes intérêt dans ‘entreprise celui de faire réussir l’entreprise. Si vous reconnaissez la situation (personnes, comportements, stéréotypes, préjugés, mode de communication), eest que la situation est vraie. Et si on est en en accord sur la situation vous ne pouvez qu’accepter ma démonstration et ce que je vous montre . -Hypothèses Proposition résultant d’une observation ou d’une vérification ou d’une intuition et devant faire l’objet d’une vérification Certaines hypothèses sont clairement exposées dans l’introduction par l’auteur. science et éducation La démarche scientifique peut s’appliquer autre part que dans les aboratoires et être mis en oeuvre par d’autres personnes que les scientifiques. Elle ne nécessite que du bon sens et de la méthode. Elle repose sur le cycle : observation de faits, hypothèses, vérification des hypothèses.
C’est une démarche systémique avec boucle intégrée. La méthode est identique quelque soit les champs d’application (scientifique, technique, philosophique, humaine). Elle repose non pas sur la production de réponse mais sur le questionnement (approche socratique). Elle est applicable à tous les niveaux du particulier au général (machine, management).. Dans le prolongement de cette approche scientifique, l’éducation ne peut se concevoir que dans l’expérimentation. L’acquisition de savoir faire et de savoir être n s OF ne peut se concevoir que dans rexpérimentation.
L’acquisition de savoir faire et de savoir être ne peut se faire que dans une confrontation avec la pratique le progrès vient de la remise en question de ce qui est établi. Les règles et procédures acceptées trop facilement formatent les comportements et empêche de voir les évidences. Il faut prendre du recul et avoir un esprit critique . L’élément clé de tout roblème est le comportement. la technique de gestion des flux basées sur la Théorie des Contraintes TOC est la solution qui va vous permettre d’améliorer vos résultats.
Cette théorie peut être généralisée à toutes les situations de management. l’efficacité du travail en équipe La résolution des problèmes n’est optimisé que dans une approche transdisciplinaire. C’est par Péchange des informations et la créativité issues de groupes inter-fonctionnelles que peuvent émerger des solutions innovantes et adaptées au contexte que ce soit dans l’optimisation de la gestion de roduction ou la recherche d’un avantage compétitif par élaboration d’une offre commerciale originale. -Démonstration La démonstration repose sur : la description d’une démarche qui mène à la réussite. ‘auteur décrit une situation très positive ou le héros après quelques difficultés atteint le succès. Cela est plutôt bon pour le moral et peut présenter un intérêt pour le lecteur, une sorte de mode d’emploi pour réussir a solutionner ses problèmes et améliorer les performanc eprise 6 entreprise la simplicité. Couvrage est un roman simple et facile à lire.
Il ne rebute pas le ecteur ce qui lui permet de mieux adhérer à ce qui est exposé. Il s’adapte au manager pressé qui veut conjuguer travail et détente la constante référence à la science et la philosophie qui étaye la crédibilité et la valeur de la démarche la prise du lecteur a témoin. La démarche est explicitement exprimé dans l’introduction. Cest au lecteur de juger. L’identification. C’est le mécanisme principal de la démonstration.
L’auteur invite le lecteur à s’identifier au personnage principal par le choix de sa cible, le manager qui correspond à la classe socio- économique du lecteur a description des situations techniques les stéréotypes : description des personnages, relation inter- fonction, recettes de communication le jeu émotionnel constitué par l’attachement esthétique à rusine et ses ateliers le surinvestissement temps de travail qui conduit au déséquilibre entre vie professionnel et vie privée Le lecteur reconnaissant la similitude des situations qui sont décrites et qu’il vit, adhère et accepte donc la démonstration. -Résumé de l’ouvrage et principales conclusions Avant-propos Le but est un roman. Il est centré sur le personnage principal Alex et nous fait participer ssionnelle et privée sur OF des situations, l’alternance entre travail et famille sera conservée avec une identification particulière en italique pour ce qui concerne la vie familiale. Note de traducteur Le throughput est l’argent produit par les produits vendus.
La première édition avait introduit le néologisme « produit des ventes » pour traduite ce mot mais n’évoquent aucun concept précis et n’ayant pas survécu à l’épreuve du terrain, le terme d’origine « throughput » a été repris. Introduction Le lecteur est invité à juger la logique des thèses du livre. Pour ‘auteur son livre est un livre sur la science et sur l’éducation et il en expose sa conception.
Conception de la science La science ne traite pas des secrets de la nature encore moins de vérité mais est une méthode utilisée pour poser et mettre à l’essai un ensemble d’hypothèses pour expliquer au moyen de déduction logiques directes , l’existence de nombreux phénomènes naturels. Les hypothèses sont évolutives car valides suivant l’état des connaissances par exemple loi de conservation de l’énergie remplacée par la loi de conservation de la masse et de l’énergie d’Einstein. La science doit sortir de sa tour d’ivoire.
Son champ d’application ne doit pas se limiter aux sciences pures mais s’appliquer ? d’autres domaines par exemple organisationnel. Le bon sens commun c’est à dire une séquence de déductions logiques peut en posant en postulat un petit nombre de propositions peut permettre d’expliquer un large éventail de phénomènes industriels La démarche nécessite le courage de la remise en question des façons de faire et de leur façons de faire et de leur incohérence. Cattention est aussi porter sur d’autres aspects de la vie, les difficultés conjugales auquel sont exposés les managers stressés.
Sens de l’éducation Est convaincu que l’on ne peut apprendre sans processus déductif. La forme socratique de son roman ou Jonah l’expert malgré sa connaissances des solutions potentiels amène le héros Alix par des questions à trouver les solutions les mieux adaptées. C’est aussi un moyen d’inviter le lecteur à réfléchir à ses solutions. Chapitre En franchissant la grille de l’usine à 7h30, Alex le directeur de l’usine aperçoit la Mercedes rouge de Bill Peach , vice président de la division garé à sa place. Les 2 hommes sont ambitieux et visent la place de PDG .
Alex arrive en général tôt pour s’occuper de tout ce qu’il n’a pas le temps de faire dans la journée. Dès son arrivée, Alex est pris à parti par 4 hommes très énervés , Dempsey le chef d’équipe, Martinez le délégué syndical, un ouvrier et un contremaître de l’atelier d’usinage Après les avoir calmé Alex apprend que Bill Peach après avoir demandé l’avancement de la commande 41427 qui était en retard comme tout dans fusine avait brutalement tout bouleversé en chassant les pièces nécessaires. Toutes les pièces sont prêtes pour l’assemblage sauf un composant d’un sous ensemble ui manque.
Ce composant est en attente devant un tour ? commande numérique qui fait déjà une pièce super urgente. Bill Peach ordonne de faire changer l’ordre du passage en menaçant de pièce super urgente. Bill Peach ordonne de faire changer l’ordre du passage en menaçant de virer le chef tourneur fâché car il vient de passer 1 heure et demi à faire son réglage. Après avoir calmé ses interlocuteurs , conseillé à Martinez de faire connaître ses griefs par le responsable syndical local , Mike O’Donnell et de confirmer l’instruction de préparer la pièce en question, Alex ejoint Bill Peach dans son bureau.
Après un premier échange tendu où Bill Peach avance qu’il est la pour sauver la peau d’Alex car il semble incapable de faire tourner correctement l’usine, il explique que sa visite fait suite à un appel téléphonique de Bucky Burnside président d’un des plus gros client de leur entreprise Unico qui était fou de rage car sa commande (la 41427) avait 7 semaines de retard. Bill avait essayé de joindre Alex la veille chez lui mais celui ci avait laisser sonner car il était en train de se disputer avec sa femme. Peach s’étonne qu’Alex ne sache pas e qui se passe dans son usine et en à par dessus la tète des retards de livraison.
Alex pour se disculper fait état d’un manque de personnel : deuxième série de mise à pied imposée il y a 3 mois et annonce d’une future réduction de 20% des effectifs. Peach considère qu’il a assez de monde et qu’il doit prouver qu’il peut les utiliser plus efficacement. Après avoir fermer la porte du bureau, Peach indique que le retard de la commande Burnside n’est qu’un symptôme d’un problème plus grave et qu’il est venu en réalité pour secouer tout le personnel de l’usine car c’est une question de sun,’ie. L’usine perd 0 8
