Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique. II va permettre à l’organisation, dans un premier temps (diagnostic interne), d’identifier ses atouts et ses faiblesses puis d’analyser les opportunités et les menaces de son environnement (diagnostic externe). Il est nécessaire pour formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et les plus intéressantes pour l’organisation. . Le diagnostic stratégique interne Le diagnostic stratégique interne de l’organisation consiste ? nalyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui c celles qui représente des phase du diagnostic déterminer les resso se demarquer de ses combler pour rester compétitive. s points forts) et ts faibles). Cette en le parce qu’elle va devra exploiter pour sses qu’elle devra 1. 1 .
L’analyse des ressources internes de l’organisation Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes ressources de l’organisation et à déterminer s’il s’agit d’atouts ou bien de faiblesses pour elle : les ressources humaines (compétences et expérience du ersonnel ; expérience, savoir-faire et maîtrise des postes de travail ; connaissance des produits, des procédés de production et des clients… ), les ressources matérielles (locaux, machines, emplacement des boutiques… ), les ressources financières (capacités de financement, qualité de la trésorerie, confiance des actionnaires et des banques… to Wew next page banques… ), les ressources immatérielles (réputation et marques, brevets, confiance des clients… ). Ressources matérielles Atouts : usine ultramoderne qui permet à l’entreprise de produire dans d’excellentes conditions. Faiblesses : machines obsolètes, entrepôts ou usines éloignés des clients et des fournisseurs. Ressources financières Atouts : taux d’endettement réduit, forte capacité d’autofinancement, partenariat de long terme avec une banque, actionnariat stable, comptabilité saine et transparente..
Faiblesses : endettement très élevé qui limite la possibilité pour l’organisation d’investir. Ressources humaines Atouts : salariés motivés et impliqués, personnel hautement qualifié et compétent, responsables hiérarchiques respectueux et respectés, management perçu comme équitable par le ersonnel. Faiblesses : mauvaises conditions de travail qui nuisent ? l’attractivité de l’organisation, forts taux de turnover dans l’organisation, échelle de rémunération plus faible que celle des concurrents, image dévalorisée des métiers exercés dans l’entreprise…
Ressources immatérielles Atouts : marques fortes et fortement valorisées, dynamique d’innovation et dépôts de brevets importants… Faiblesses : mauvaise réputation de l’entreprise, portefeuille de brevets et de licences limité et vieillissant… 1*2. L’analyse des compétences de l’organisation L’organisation combine ses différentes ressources pour développer des compéten res. II s’agit d’un savoir- 2 OF s longtemps reconnues comme les plus fiables. La qualité des surligneurs de l’entreprise allemande Stabilo lui permet de se distinguer de ses concurrents.
Les performances de ces entreprises résultent de compétences propres, développées grâce à la manière dont elles combinent leurs ressources : savoir-faire des salariés, efforts de recherche et de développement, machines-outils adaptées… 2. Le diagnostic stratégique externe Le diagnostic stratégique externe concerne l’environnement es organisations. Il permet d’identifier et de distinguer, parmi les éléments de l’environnement de l’organisation, ceux qui constituent des opportunités et ceux qui constituent pour elle des menaces. 2. 1 .
Identifier les facteurs environnementaux On distingue parmi les éléments de l’environnement de l’organisation ceux qui sont proches de l’organisation et les acteurs qui sont en contact direct avec elle – on parlera alors du microenvironnement – et les éléments de l’environnement au sens large qui affectent l’ensemble des organisations, le macro environnement. Le micro environnement est donc constitué des acteurs qui entretiennent des relations de proximité avec l’organisation. Pour une entreprise, il s’agit de ses clients, ses fournisseurs, ses apporteurs de capitaux (banquiers, actionnaires… . Pour une association, ses adhérents, ses parrains et mécènes, des collectivités locales qui la subventionnent… Et pour une organisation publique, ses usagers, les autres organisations de son territoire pour les collectivités publiques, les banques qui les financent… Le microenvironnement dési ne donc l’environnement proche es organisations, les acte uels elle entretient des 3 OF s proche des organisations, les acteurs avec lesquels elle entretient des relations directes, et plus généralement ce qui affecte directement et singulièrement une organisation.
Le macro environnement désigne l’environnement au sens large de l’organisation. On l’analysera à travers ses composantes polit ique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale (PESTEL). Il s’agit en effet d’identifier, pour chacune d’elles, les éléments qui impactent l’organisation et dont elle doit enir compte pour définir son positionnement stratégique. Cette distinction entre le microenvironnement et le macroenvironnement permet d’analyser l’environnement de l’organisation de façon plus méthodique et de mesurer plus facilement son impact sur l’organisation. ,2. Analyser les menaces et les opportunités de l’environnement L’environnement de l’organisation doit être analysé de façon à mettre en évidence les éléments qui constituent des opportunités à saisir et ceux qui constituent des menaces dont il faut se prémunlr. 4 OF S de découvert autorisé par la banque. Autres parties prenantes Implantation d’entreprises sur le territoire d’une collectivité locale, source de revenus et d’emplois pour les administrés.
Voisinage des entrepôts se plaignant des nuisances dues ? l’activité de l’entreprise (bruit… ), usagers d’une mairie se plaignant d’un projet de fermeture d’école. Et quelques exemples pour le macro environnement Opportunités Menaces Politique Pour une association, élection d’un maire qui soutient traditionnellement la vie associative… Réduction des aides de la Commission européenne pour les associations humanitaires. Economique S OF s
