Programme international de recherche « Information Systems Dynamics » Le programme ISD porté par la Fondation CIGREF, a pour ambition de dessiner les contours possibles de l’entreprise de 2020, en tenant compte à la fois de l’histoire des usages des systèmes dinformation dans l’entreprise et des émergences en cours au plan sociétal. Avec la collection « Les Essentiels la Fondation CIGFREF propose une synthèse de chacun des projets portés par le programme ISD « Les essentiels » use. org or7 Sni* to View Usage des outils d’inl ir– Le rôle des formes o L’étude USE.
ORG (Usages des outils d’intelligence collective) a pour objet d’analyser le rôle de la structure Organisationnelle. Elle est menée par : Ewan OIRY, Professeur des Universités à l’Université de Poitiers et chercheur au CEREGE. Il est titulaire d’une thèse de doctorat en sciences de gestion. Ses recherches portent sur la gestion par les compétences, le Knowledge management, les outils de gestion et les usages des TIC. Roxana OLOGEANU-TADDEI, Maître de Conférences en sciences de l’information et de la communication à l’Université de Montpellier 2 et chercheur au CREGOR.
Sa thèse de doctorat portait sur les expérimentations éducatives et les stratégies des filières de l’industrie de la recherche CNRS au LEST. Bernard FALLERY, Professeur des Universités à l’Université de Montpellier2. Il enseigne au département « Informatique et Gestion » à l’Ecole Polytech’Montpellier. Ses recherches portent sur l’appropriation des technologies d’information et communication dans le travail des managers, dans la formation ouverte et dans la gestion de connaissances. ISO, les essentiels Use.
Org, usage des outils d’intelligence collective – Rôle des formes organisationnelles USE. ORG Usage des outils d’intelligence collective Le rôle des formes organisationnelles Dans cette étude menée sous la responsabilité de Bernard Fallery, professeur des Universités à l’Université Montpellier 2, les chercheurs se sont intéressés aux liens entre les usages de technologies collaboratives et les formes d’organisation. Ils partent de l’hypothèse que la configuration organisationnelle, l’organisation du travail et les politiques de ressources humaines influencent l’usage de ces technologies.
Les auteurs se sont appuyés sur une analyse de la littérature dans es domaines des systèmes d’information et celui des relations humaines pour formuler six hypothèses de travail : • Les technologies collaboratives sont utilisées au départ pour des tâches simples, non ambigües. • L’expérience, l’apprentissa e et la structuration d’un langage commun permettent d’utili ologies collaboratives RGF9CF7 la richesse des utilisations et l’adaptation de l’outil par les utilisateurs. ?? Les stratégies RH facilitatrices et les stratégies SI facilitatrices font que les outils collaboratifs sont plus utilisés et de manière plus Les auteurs ont réalisé onze études de cas au cours desquelles ils ont observé une très grande hétérogénéité des usages, malgré le choix d’étudier un outil unique (Livelink). Cela tient notamment au fait que chaque utilisateur s’approprie une technologie d’une manière lul est singulière. Mais d’autres facteurs entrent en jeu. D’une part, [‘outil choisi est ambivalent et propose des fonctionnalités très différentes.
La logique de workflow, très structurée, s’oppose ainsi à celle des forums, espaces correspondant à la coordination la moins structurée qu’on puisse envisager. Jilin 2012 D’autre part, la mise en place de la solution s’inscrit dans une filiation. Ainsi, l’ensemble des entreprises étudiées disposaient déjà d’un portefeuille d’outils qui influence la manière dont va être utilisée la solution. Par ailleurs, les communautés ciblées peuvent être hétérogènes et donc avoir des modes de fonctionnement très différents.
De même, les utilisateurs ont eux aussi des profils très différents et des niveaux de maturité variés par rapport aux technologies. Des usages définis par rapport à la nature des services proposés Les auteurs ont constaté lors des entretiens menés que, pour xpliquer leurs usages, les utilisateurs ne se positionnent pas en référence ? pac;F3CF7 utilisateurs définissent leurs usages par rapport aux services que leur rend Livellnk, et, plus globalement, par rapport à l’ensemble de leur travail.
Ainsi, pour certains, les fonctions d’archivage et de classement sont au cœur de leur travail, ils les utilisent donc volontiers. pour d’autres, en revanche, ces fonctions sont très largement périphériques et donc d’un usage limité. Au sein d’une même entreprise, l’outil peut donc être très diversement perçu. Selon les observations des auteurs, c’est plutôt la ou les ituation(s) collaborative(s) dans lesquelles se trouvent les utillsateurs qul expliquent les usages qu’ils font d’une technologie collaborative, la situation étant définie comme l’interconnexion d’une personne, de ressources et d’un contexte.
La logique de la DSI est-elle compatible avec celle des utilisateurs ? Les usages de la solution sont liés à des logiques de service. Dans les entretiens, les auteurs ont identifié deux logiques de services s’affrontent : celle de la OSI, qui met l’accent sur la sécurisation des systèmes, et celle des utilisateurs, pour qui il est souvent roblématique de devoir s’authentifier à chaque fois qu’ils souhaitent accéder à des informations.
Ces différentes logiques contradictoires peuvent rendre les usages des technologies collaboratives délicats. Use. Org, usage des outils d’intelli ence collective – Rôle des relativement faible et limité peut s’avérer stratégique pour l’entreprise. Quand l’objectif stratégique est clairement établi, le financement des solutions est relativement facile. En revanche, si ce n’est pas le cas, le financement est sans cesse remis en question, faisant peser une menace sur la pérennité de l’outil notamment lors du renouvellement des contrats).
Enfin, l’ambivalence de la solution, qui lui permet aussi bien d’outiller des pratiques très structurées qu’une collaboration non structurée, induit des effets opposés selon le type d’organisation où elle est utillsée : dans des organisations très structurées elle introdult un peu de souplesse, alors que dans des organisations moins structurées, elle permet au contraire de développer des pratiques communes et de renforcer la structuration. Des politiques incitatrices : oui, mais…
Alors que la littérature RH soutenait l’idée que des politiques ncitatrices permettaient de développer l’usage des technologies collaboratives, les constats des auteurs viennent fortement nuancer cette idée. Des politiques de soutien technique (support et accompagnement) et des actions facilitantes de type (formations) sont essentielles, comme le montrent les différents cas étudiés. Ces politiques ne sont cependant pas toujours mises en œuvre, les formations représentant notamment un coût souvent élevé.
En outre elles peuvent être difficiles à concevoir. pour le confort de l’usage, une infrastructure performante est également un facteur important. Néanmoins, ces conditions sont nécessaires mais pas suffisantes. Elles doivent être appuyées par une aliti ue incitative, mais celle-ci ne correspond pas forcément s habituelles des RH. forcément aux pratiques habituelles des RH. Ainsi, les auteurs ont constaté qu’aucun utilisateur n’était vraiment favorable à des incitations de type financier.
La plupart jugeaient l’idée inapplicable, craignant particulièrement une perversion de l’usage, avec des contenus postés non pour leur pertinence mais pour la recompense associee. Comment alors inciter les collaborateurs à utiliser ces outils ? Les tilisateurs ont souligné que l’usage se développait quand les outils en question devenaient pertinents pour bien faire leur travail, c’est-à- dire pour tenir leurs objectlfs annuels. our développer l’usage, il semble donc pertinent d’agir de manière indirecte, en focalisant les objectifs annuels sur des missions nécessitant de tels outils. Dans une entreprise, quelle que soit sa taille, il n’y a donc pas une technologie collaborative, mais des « situations collaboratives » qui évoluent autour de deux axes : les formes de coordination (intégrée ou différenciée), et les formes d’échanges (transmission, ?change, travail en commun). Les auteurs ont également observé qu’on n’accède pas à ces situations collaboratives par les mêmes chemins.
Ils distinguent plusieurs itinéraires, selon que l’entreprise passe par la gestion de documents, la gestion d’activités ou aboutit directement ? une situation collaborative. A la crolsée de l’accès à l’information et de la coordinatlon, les auteurs identifient une configuration correspondant au portail, une porte d’accès unique à des outils de type très variés (accès aux personnes, accès aux informations a prentissage, capitalisation des otentialités mais aussi les limites d’une telle stratégie collaborative globale.
Synthèse librement écrite par le CIGREF, à partir des rapports remis par les chercheurs dans le cadre des travaux de recherche menés pour le programme ISD de la Fondation CIGREF. Ces travaux pourront faire l’objet de publications scientifiques (ex: Springer-Collection « Espaces numériques Le Comité scientifique de la Fondation CIGREF Pr. Ahmed Bounfour Université paris sud 11 Pr. M. Lynne Markus Bentley University Pr. Pirjo Stahle Finland Futures Research Center Jean-Eric Aubert World Bank Institute Pr. S. K. Batra
