INTRODUCTION 1. Décider : un acte fondamental dans l’activité du manager ! Peut-on vivre sans décider ? non, on passe sa vie à décider Herman Simon : rationalité limitée l’être humain ne raisonne pas de manière rationnelle comme le voudraient les économistes ou les mathématiciens, choisir la solution qui est optimale, non pas du tout l’être humain cherche la solution satisfaisante. Nous sommes des paresseux cognitifs. On met en place des stratégies pour minimiser notre investissement intellectuel dans la prise de décision, pour automatiser le traitement de la décision.
Savoir décider : une compétence essentielle depuis l’antiquité Tragédie : dilemme « « Roi Salomon » Ne plus pouvoir déci « Je commençais à vi dintérët pour ce qu oméo et Juliette » or 15 Sni* to View rne de ma perte ce qui se dessinait ? l’horizon. De ma difficult de d cider. De ma glissade vers le rien, le manque de désir, l’arrêt de l’appétit. De l’ennui et de l’embarras que me posaient des problèmes autrefois aisés à résoudre. Bientôt, il n’était plus question de décider. Cela devenait impossible : ni oui, ni non, je ne sais pas, on verra plus tard. ?? Philippe Labro. professions dans lesquelles décider est un acte fondamental : Le médecin, l’homme politique, le juge et le manger ! un élément essentiel du leadership : savoir prendre de bonnes décisions. 2. e paradoxe de la décision : essentielle et pourtant négligée Les catastrophes ça n’arrive qu’aux autres ! les processus de décision à Forigine de ces catast Swlpe to vlew next page catastrophes sont les mêmes que ceux que l’on utilise dans les décisions quotidiennes. 3. Les erreurs de décision sont avant tout liées à nos modes de raisonnements naturels
Erreurs de décision = d’abord des erreurs cognitives Liées à la manière dont nous raisonnons naturellement Influence de facteurs inconscients, de processus mentaux qui perturbent et limitent notre capacité de jugement : nous sommes irrationnels mais cette irrationalité est prévisible. Moyen d’éviter les erreurs de décisions . En être conscient S’entrainer à mieux décider en analysant ses propres décisions Formation à la prlse de décision : objectif – être capable de mieux décider, de guetter les « pièges à décisions » (biais cognitifs) susceptibles de se présenter dans chaque décision. Repérer les « pièges à décision » dans toutes les phases du processus de décision Piège à décision nol : PLONGER Commencer à réunir des informations et à faire des choix, sans avor consacré assez de temps à réfléchir À la pertinence de la problématique À l’opportunité de se lancer dans un processus de décision LE CADRAGE l) Comprendre l’impact des cadres « Structure mentale que nous créons pour simplifier et organiser le monde Sans cadre, la compréhension est impossible. Indispensable au fonctionnement humain… mais générateur d’erreur !
Piège de décision n02 : chercher à résoudre un faux problème Chercher à résoudre un faux problème parce que l’on a créé un cadre mental de travail sans avoir assez réfléchi, ce qui conduit à éviter les meilleures rés re de vue les objectifs PAGF 15 cadre pose des points de référence. Expérience faite par le New England Journal of Medicine sur 167 médecins (cas de cancer du poumon) Le cadre définit ce qui est comparable. Applications en marketing : construction de gamme pour que les consommateurs établissent des comparaisons au sein de la gamme et non avec les concurrents de marques différentes.
Piège à la décision naa : manque de contrôle du cadre Ne définir le problème que d’une façon, ou être trop influencé par le cadre des autres. Cadrer peut signifier « décider sans le vouloir » Le choix peut être contenu, à notre insu, dans la manière dont nous formulons, ou dont on nous formule le problème. Ex : la négociation une phase essentielle du processus de décision trop souvent prise à la légère. Les dangers du cadrage Ne voir qu’une seule perspective Être prisonnier d’un mode de pensée Trop simplifier un problème complexe Utiliser un cadre inadapté
Il) Comment formuler des cadres adaptés Le problème : on ne peut décider sans cadre. L’enjeu : savoir Choisir un cadre pertinent par rapport au problème Le faire évaluer Bien cadrer : une différence essentielle entre décideurs La supériorité réside plus dans la capacité à reconnaitre les éléments les plus pertinents et à les assembler dans une représentation intégrée et signifiante, qu’à utiliser directement son expérience Supériorité qui se joue à plusieurs niveaux Utilisation de plus d’éléments signifiants Plus de flexibilité et d’adaptabilité du cadre à mon Insu
Quels sont les limites et points de référence utilisés spontanément ? Quels sont leurs effets ? En quoi me conduisent-ils « automatiquement » à ces effets ? 2. Remettre en question son propre cadre Méthode de l’avocat du diable Cadrer avec l’esprit ouvert Être prêt à prendre du recul par rapport à son cadre de référence 3. Utiliser plusieurs cadres Faire appel à différents points de vue. 4.
Changer de cadre quand son propre cadre n’est pas approprié Exemples de Milton Erickson Exemples dans le domaine de la justice Exemple de la cession d’avenue : avant, le problème central était ? rénover l’avenue » et on ne prend pas en compte les acteurs environnants. Après, le problème devient «rester dans une avenue calme » car on prend en compte les acteurs environnants. Exemple de l’ascenseur : 5. Savoir adapter son cadre aux personnes que l’on souhaite influencer un aspect essentiel de la négociation Exemple : minimiser le prix de la voiture ?
Minimiser le prix des mensualités ? Maximiser le prix de reprise ? Pour convaincre. Exemple du problème du système de missile : d’un problème de qualité à un problème de sécurité. LA DEUXIÈME PHASE DU PROCESSUS DE DÉCISION : LA RECHERCHE D’INFORMATIONS Test 1 . Martin Luther King est mort à 39ans. La longueur du Nil est de 6737km. Nombre de livres dans l’ancien testament 39. Diamètre de la lune 3475km. Poids d’un Boein 747 vide 176t. Période de gestation d’un éléphan istance à vol d’oiseau PAGFd0F15 qu’on connait : point d’encrage. ) Être conscient de ce que l’on ne sait pas Une idée pareille est tellement absurde et inconcevable que je suis prêt à me tenir sur le pont d’un navire pendant que ce crétin essaie de le toucher de là-haut. » Newton Baker, ministre US de la guerre en 1921, s’opposant au Gat Mitchell qui avait affirmé ue les avions pouvaient couler les navires de guerre en les bombardant. Newton Baker = un des plus remarquables ministres de la guerre Comment se fait-il qu’une personne ayant une telle expérience et une telle intelligence ait une conception fausse ? ne telle erreur d’appréciation ? d’autant qu’à l’époque certaines informations étaient disponlbles. Excès de confiance en son propre jugement. Quel que soit le domaine concerné Plus la personne a d’expérience dans un domaine, plus cet effet est important Piège à décision n04 : surestimer son jugement (l’excès de confiance) Négliger de rassembler les informations factuelles importantes parce que l’on est trop sûr de ses hypothèses et de ses opinions.
La tendance à la confirmation Teste de la série 2,4,6 Test des cartes à retourner (A confirme l’hypothèse et D infirme l’hypothèse) Tendance naturelle à rechercher l’information qui vient renforcer nos convictions naturelles. Lorsque l’on est convaincu d’une relation de causalité ou d’une corrélation entre deux faits, quand bien même elle est illusoire, on réussit presque toujours à en trouver de nouvelles confirmations et à en justifier les causes.
Piège à décision n05 : se conforter dans l’illusion Négliger de faire attention aux données qui pourraient infirmer notre jugement, même quand celui-ci est faux ou illusoire. Le recours a PAGF s 5 pourraient infirmer notre jugement, même quand celui-ci est faux ou illusoire. Le recours aux données les plus facilement disponibles Disponibilité en mémoire dûe à : la fréquence d’exposition à l’information : Média Milieu Expérience L’effet d’actualité Très utilisé par les services fiscaux US : inculpation médiatisée de célébrités en mars, pour influencer la déclaration fiscale d’avril
Mécanisme cognitif : un évènement ou une situation nous paraît se produire d’autant plus fréquemment que nous l’imaginons plus facilement ou qu’il nous impressionne plus fortement. L’effet d’ancrage Mécanisme cognitif : L’esprit humain peut produire un jugement ou une évaluation en situation d’incertitude, peut utiliser un point d’ancrage disponible, même s’il est inadapté ou décalé par rapport à l’objet du jugement. Piège à décision n06 : les raccourcis précaires Accorder trop de poids aux données les plus facilement disponibles et aux faits les plus commodes.
Les dangers dans la collecte d’informations • Ignorer les informations cruciales Manquer d’objectivité dans la décision Utiliser des informations inadaptées au problème Bloquer un processus de décision collectif Répéter les mêmes erreurs Il) Comment améliorer sa collecte d’information ? 1 . Exiger que chaque estimation contienne un « degré crassurance » Permet de ne pas voir les choses en « ‘e sais/je ne sais pas » mais en « ie sais jusqu’à un cert manque d’info sur tel ou ne sait pas, savoir délimiter ses zones d’incertitude.
Pour essayer de faire baisser Pincertltude : recherche d’info, étude omplémentaire, élargissement/approfondissement du diagnostic Question à se poser : quelles infos supplémentaires permettraient de réduire la marge d’erreur et d’augmenter le degré d’assurance ? 2. Savoir créer et utiliser le feed-back pour mieux calibrer son jugement Le rôle de l’apprentissage pour corriger le « biais de suffisance » Un phénomène très persistant : le biais le plus difficile à corriger Amélioration possible si l’on donne aux individus un feed-back systématique et rapide : exemple des metéorologues 3.
Chercher systématiquement à infirmer ce que l’on pense Permet de mettre à l’épreuve la consistance de l’hypothèse ou de la représentation Un état d’esprit : n’y a-t-il pas « à portée de main » d’autres infos qui me permettraient de voir les choses autrement renvoie au cadrage. Si on ne trouve rien, ou peu de chose C] confirmation justifiée Si non, permet de faire évoluer la représentation du problème 4. Essayer d’anticiper les sources de problèmes futurs La connaissance a posteriori : Quelles seraient les chances de voir élire une femme à la Présidence aux Etats-Unis aux prochaines élections ? our quelles raisons le serait-elle ? ? titre de précision, donnez un pourcentage de probabilité. Imaginez que nous soyons en 2012 et qu’une femme vienne d’être élue à la présidence aux États Unis. Indiquez toutes les raisons pour lesquelles cela est arrivé. Attribuez ensuite un pourcentage de probabilité. Utilisation de ce biais du raisonnement : pour stiuler Pimagination, mieux anticiper certaines évolutions se représenter des év 7 5 raisonnement : pour stiuler l’imagination, mieux anticiper certaines évolutions, se représenter des évènements a priori inattendus.
Consiste à falre un « voyage imaginaire dans le temps » Méthode : Imaginer que ce que l’on essaye d’évaluer se soit déjà produit Expliquer les raisons pour lesquelles cela s’est produit. La méthode des scénarios Permet d’étudier les effets conjoints des problèmes potentiels (lorsque l’on énumère des problèmes pris séparément, an a tendance à les écarter) Aide à explorer les interactions possibles entre diverses causes et à penser des effets trop complexes pour être présentés sur un diagramme de causes. Permet de mettre en évidence des phénomènes d’amplification entre causes (plutôt que de neutralisation) 5.
Ne pas confondre quantité et qualité d’information GROUPE ET DECISION l) Comprendre l’impact du groupe sur la prise de décision De nombreuses décisions sont prlses en groupe Fonctionnement organisationnel pour gérer fincertitude Pour disposer de plus d’informations Pour pouvoir plus facilement diffuser l’information par la suite Or il est montré que décider en groupe comporte de nombreux pièges à decision. 1 . La pensée groupale (ou le Groupthink – l. Janis) : consensus trop rapide Dans tous ces groupes : développement trop rapide d’un consensus, conforme à l’opinion défendue initialement par son eader.
Pensée groupale Les facteurs conduisant à la pensée groupale Cohésion de groupe Isolement du groupe 5 sur les membres du groupe en désaccord avec la majorité Illusion d’invulnérabilité Stéréotypes erronés Piège à declsion : Croire que l’on fera le bon choix parce que de nombreuses personnes intelligentes participent et donc ne pas se donner la peine de gérer le processus de décision de groupe. 2. Le processus d’influence Le groupe : un espace propice au processus d’influence Qu’est-ce qu’un processus d’influence ?
Concerne : la manière dont les individus s’approprient une pinion qui leur vient du dehors Question • par quels processus les individus d’un même groupe en viennent-ils à partager la même opinion ou à agir d’une manière identique ? S’observe couramment dans les groupes de travail et les entreprises a. L’influence des normes : expérience de Shérif (1937, 1965) Impact sur la prise de décision Le fait d’être en groupe conduit à harmoniser les positions par des mécanismes d’influence réciproques L’ajustement se fait souvent à l’insu du sujet qui devient « prisonnier » d’un mode de pensée ou d’une manière de faire.
Celui qui s’en écarte risque le conflit ouvert. b. la conformité : Asch (1956) 1 % des personnes interrogées seules donnent une mauvaise réponse (ex : A ou C) En groupe : groupe de 8, où chacun répond à voix haute et où les 7 premières personnes sont complices de l’expérimentateur. Que répond la dernière personne ? donnent la mauvaise réponse quand la personne devant répond A quand les 2 personne ndent A c’est faux Les facteurs qui la renforcent ou la diminuent La personnalité (faible estime de soi) Lorsque l’objet du jugement est de nature ambiguë Expérience de Dubois (1995) faite à HEC :
Demande à des étudiants d’exprimer leurs préférences sur de l’eau minérale (tests à l’aveugle), en groupes de 8 L’eau provient de la même bouteille Lorsque les complices expriment une préférence systématique au début, celle-ci influence fortement le groupe La culture : collective Capon, Chine, Inde)/ individualiste (ouest) Présence ou non d’une opposition pourquoi se conforme-t-on ? Pour éviter la désapprobation sociale et le ridicule pour éviter le conflit Pour obtenir une reconnaissance sociale Par peur d’être inférieur et manque de confiance en soi
Par manque de familiarité avec la tâche Pour avoir un cadre de référence Pour pouvoir se coordonner facilement Impact sur la prlse de décision Met en évidence la tendance naturelle à suivre l’avis majoritaire, même quand on le sait fau ou inadapté Il suffit qu’une personne s’oppose pour qu’elle soit susceptible de fédérer d’autres opposants L] qui fera le premier pas ? consensus conforme à l’opinion défendue initialement par son leader. pensée groupale Isolement Forte tension nerveuse Un chef de groupe très directif Les symptômes de la pensée rau ale Autocensure des membre
