Nespresso, Who else ? (Le phénomène Nespresso) Étude de cas marketing Sommaire exécutif Après une stratégie marketing initiale dans les années 1 970 Snipe to View positionnant Nespre l’entreprise rencontr cu or 10 repositionnement str 1980 redirigeant l’enl le segment haut de g ofessionnels, ont, un s les années s particuliers et so de rencontrer un immense succès. Apr s des annees de meneur incontesté dans ce segment, Nespresso fait face en 2010 avec la fin de ses brevets, qui protégeaient son procédé innovateur, à la menace des concurrents.
Nespresso a dû faire face à deux grandes questions. Premièrement, comment l’entreprise va défendre son titre de « leader » du marché du café en dosette face à la concurrence de plus en plus forte ? Finalement, quels sont les stratégies qui vont permettent à Nespresso de garder et daméliorer son image de marque afin de pérenniser son activité sur le long terme ? Le succès de Nespresso dépend de trois aspects principaux. Premièrement, offrir le meilleur produit (Café grands crus).
Deuxièmement, créer une relation particulière avec les clients (club Nespresso). Finalement, créer un succès (modèle) d’entreprise durable. porter 6 2. 4. Analyse . Objectifs… 8 4. Affectation des ressources.. „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ 5. Planification de marketing 6. Le Mix Marketing et la mise en œuvre. 10 6. 1. Les produ ts et prix…. ….. …. … 6. 2. La distribution et vente…. … 6. 3. La communication et service à la clientèle 7. Autres recommandations………………. 8. Contrôle. 12 9.
Conclusion…… 13 Figures et tableaux Figure 1. Le triangle d’or Figure 2. La stratégie marketing. Tableau 1. Les 5 forces de porter…. 10 mais c’est aussi en 2010 que les 70 brevets qui protégeaient Nespresso de la concurrence ont pris fin. L’année 2010 marque le début de dosettes compatibles avec le système Nespresso. .1. Le triangle d’or de Nespresso Nespresso offre un café espresso de qualité professionnel (haut de gamme) aux particuliers sous forme de café en dosette fonctionnent avec des machines Nespresso stylisées.
La culture de l’entreprise est fondée sur trois grands principes : La qualité, l’innovation et la relation privilégiée avec le client. Figure 1. Le triangle d’or Nespresso 2. Analyse de la situation 2. 1. Interne Nespresso est déjà bien établie comme image de marque et associé à du café de qualité. Centreprise est présente ? l’international dans 50 pays avec un réseau de distribution de 200 boutiques. Le café Nespresso reste dispendieux en comparaison des imitations et concurrents et il est 3 fois plus élevé que pour le système standard avec filtre.
Malgré tout, Nespresso démontre une forte croissance de l’ordre de 500 Millions CHF avec un chiffre d’affaire de 3 milliards d’euros en 2010. Toujours en 2010, Nespresso se trouvait en 7e position sur le classement mondial des marques de café. La distribution était bien établie avec des boutiques (35% des ventes) dans 50 pays et les boutiques ur internet (51 % des ventes) disponibles 24 sur 24 pour les clients. Le 14% restant des ventes était attribué aux « Customer Relationship Centers ».
La fidélisation des client se faisait à partir du club Nespresso accessible aussi sur mobile, ce qui permettait d’avoir un accès privilégié avec les clients et vice versa. Nespresso avait déjà en place des programmes pour améliorer son empreinte écologique, promouvoir le développement durable ( des programmes pour améliorer son empreinte écologique, promouvoir le développement durable (engagements avec les producteurs de café) et le recyclage (réseau de collecte de osette), mais un effort supplémentaire semblait toutefois inévitable.
Le marketing se faisait principalement avec le club Nespresso (Aficionados) où le bouche à oreille des membres du club amenait la majorité des nouveaux clients. En Europe, George Clooney était l’ambassadeur de la marque depuis 2004 amenant une image de sympathie et de notoriété. Par contre, l’image de Nespresso était moins développée comme par exemple dans le marché des Amériques. 2. 2.
Externe Après plusieurs années en tant que « leader sur le marché du café en dosette, Nespresso fait face depuis 2010 à des concurrents ui capitalisent sur la fin des brevets protecteurs de Nespresso. Ces concurrents attaquent Nespresso sur son propre système en créant du café en dosette compatible avec les machines Nespresso. Ces concurrents jouent sur l’aspect écologique des dosettes (biodégradable, réutilisable) et des prix moins dispendieux.
Des machines à basse pression (Tassimo, Senseo, Nescafé Dolce Gusto, Lavazza A modo) viennent concurrencer les machines à haute pression (Nespresso) pour rejolndre des consommateurs au budget plus limité ou moins axés sur du café prémiums. Outre les concurrents sur le marché des particuliers, la orte croissance de Starbucks avec 17 000 cafés vient rivaliser au niveau des marques mondiales. Le marché du café est en croissance (5% entre 2005-2010) et le café moulu reste le choix principale aux USA, Europe et en Amérique latine.
La croissance dans ces marchés sera axée sur les segments prémium, ou Nespresso se démarque, mais aussi sur les cafés de spéc 0 sera axée sur les segments prémium, ou Nespresso se démarque, mais aussi sur les cafés de spécialité, équitable ou avec une empreinte écologique faible. En 2011, l’environnement économque est difficile bien que Nespresso continue d’être le eader du marché des dosettes et 20% de son chiffre d’affaire ce fait en France qui est le premier marché de la marque pour les ventes.
Les marchés comme les Amériques avec un potentiel de croissance sont encore ouvert pour Nespresso où son image est moins établit. 2. 3. Les 5 forces de porter Intensité de la concurrence Concurrents nombreux pouvoir des clients Clients nombreux Cible large Source de substitution pour les clients Pouvoir des fournisseurs Fort lien de Nespresso avec les fournisseurs Fournisseurs nombreux et dispersés Produits de substitution Nombreux et diversifiés : thé, eau, eau minérales, alcool, jus etc Menace des nouveaux entrants Fins des brevets Café en dose (Immitations) Tableau 1. Les 5 forces de porter 2. 4.
Analyse FFOM Forces Faiblesses Leader sur le marché Qualité du café PAGF s 0 Objectifs 1-0ffrir le meilleur produit Court et moyen terme : -Assurer la production de café de qualité prémium et stabiliser le prix -Diversifier sa gamme de produit (Grands crus) et augmenter l’image de marque Long terme -Rester « leader » du café haut de gamme 2-Relation avec les clients -Capitalisé sur le club Nespresso et la fidélisation des clients qui en découle -Satisfaire les préférences des Aficionados de café -Modèle d’entreprise durable -Développer l’image de marque avec des campagnes de publicité -Réduire l’empreinte estimée à 46 grammes de C02, de 0,3 litre d’eau et de 0,04m2 de terre par tasse.
Long terme : -Produire 80% de son café dans le cadre du programme Nespresso AAAS sustainable Quality dès 2013 (produire durablement un café de grande qualité) -Améliorer les conditions des fermiers producteurs de café Tableau 3. es objectifs 4. Affectation des ressources Il est clair que Nespresso divise ses efforts sur les trois paliers qui représente ses objectifs : 1- Un meilleur produit (Café grands crus). – Créer une relation particulière avec les clients. 3- Créer un succès (modèle) d’entreprise durable. En étant déjà établlt comme « leader », son effort est dirigé vers une augmentation de la valeur de chacun des ses segments.
Les compétences principales de Nespresso proviennent de son procédé innovateur, de la technologie de ses dosettes en aluminium. PAGF 10 machine haute pression stylisées. Nespresso a l’avantage concurrentiel au niveau de l’innovation du procédé et il doit conserver ses acquis. Nespresso est dans le segment haut de gamme et son positionnement est le marché des particuliers vec des machines à haute pression. Nespresso cible donc les particuliers qui veulent avoir un café supérieur ou prémium à la maison. En plus de ça position sur le café, Nespresso veut se positionne aussi comme étant la solution pour les meilleurs machine, la meilleur diversité de produit, la meilleur qualité et finalement le meilleur service et le plus accessible.
La différentiation de Nespresso est basée sur les machines expresso haute pression et le café prémiums associé à la marque. Nespresso innove aussi par son mode de distribution et son approche client. L’entreprise veut être perçu comme étant roche et répondant aux attentes des clients. Une des stratégies de Nespresso est de projeter une image de modèle d’industrie durable. Figure 2. La stratégie marketing 6. Le Mix Marketing et la mise en œuvre 6. 1. Les produits et prix Nespresso mise sur du café en dosette exclusif aux machines Nespresso protégé en partie par des brevets. pour offrir le meilleur café et le plus diversifié, seulement 1 % à 2% des baies produites dans le monde satisfont aux critères de Nespresso.
Cependant, Nespresso doit augmenter le nombre de grands crus avec ses spécialistes qui combinent et torréfient les baies. L’image des grands crus doit être comparable à des grands vins de champagne. Pour pouvoir produire assez de café avec le programme Nespresso AAA Sustainable Quality, Nespresso doit doubler le nombre des cultivateurs partenaires. En 2003, Nespresso fesait affaire avec 40000 exploitations qui p 7 0 cultivateurs partenaires. En 2003, Nespresso fesait affaire avec 40000 exploitations qui participaient à son programme, on doit donc parvenir à 80000 exploitations. Ceci permettra aussi de conserver le prlX de vente des capsules à 0,30 centimes.
De plus, Nespresso doit investir dans des systèmes de traitement des aux au sein des exploitations et établir d’avantage de centres de stockage économes en énergie. Les capsule sont en aluminium sont idéale pour conserver es arômes et saveurs. Cependant, Nespresso doit, pour réduire son empreinte écologique, améliorer ses programmes de recyclage des capsules. Nespresso doit augmenter ses points de collectes qui sont uniquement ? 1000 et finaliser le développement de son programme de tri sélectif. De plus, Nespresso doit travailler avec les fournisseurs pour favoriser l’émergence d’une chaine de production daluminium plus écoresponsable.
Les machines Nespresso doivent aussi être les meilleurs ? un prix de vente de 100 à 350 euros. Elles sont élaborées en association avec les fabricants de renom dans l’univers de l’expresso, Eugster et Dolonhi, et fabriquées et distribuées par des entreprises partenaires telles que Krups, Magimix et Siemens. Le design particulièrement recherché ayant gagné plusieurs prix. L’utilisation est simple comparé aux machines espresso à vapeur. 6. 2. La distribution et vente Les machines sont distribuées par l’intermédiaire des canaux de distribution habituels. C’est au niveau de la distribution des apsules que Nespresso innove en utilisant une distribution exclusive à circuit fermé à travers 200 boutiques réparties dans 50 pays.
Nespresso doit continuer d’ouvrir des boutiques dans des lieux stratégiques pour mettre en valeur la marque tout comme le 0 d’ouvrir des boutiques dans des lieux stratégiques pour mettre en valeur la marque tout comme le fait Apple. C’est une stratégie marketing basée sur le « one to one » avec le client qui permet une meilleur communication et connaissance des besoins. Les boutiques représentent 35% des ventes, le site internet 51% des ventes et le reste (14%) vient des « Customer Relationship Centers ». Les boutiques internet 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 permettent de répondre aux attentes des clients en tout temps. Nespresso doit aussi augmenter le pourcentage des membres du club Nespresso étant promoteur de la marque.
Dépendant des pays ce pourcentage varie de 60% à 80%, il est raisonnable de penser qu’un objectif de 85% dans chacun des pays peut être vise. 6. 3. La communication et service à la clientèle La communication passe par le club Nespresso qui représentait pour le client une ligne directe avec l’entreprise pour passer des commandes ou résoudre un problème. De plus, l’application Nespresso mobile est disponible pour les téléphones cellulaires. Le club Nespresso permet de personnaliser la relation avec le client, créer des bases de données marketing. Nespresso doit utiliser cette proximité avec le client pour écouter ses besoins et demandes.
De plus, ces données marketing pourraient être utilisées pour approcher les clients de façon personnalisé. Actif au niveau du développent durable et la réduction de l’empreinte écologique, Nespresso doit associé ses différents programmes à l’image de la marque 7. Autres recommandations Quelques recommandations pourraient être prises en compte par Nespresso. Dans une optique d’amélioration de son empreinte écologique et de percer le segment de plus en plus important des produit « verts o de son empreinte écologique et de percer le segment de plus en plus important des produit « verts ou bio », il serait sage de développer des capsules biodégradables.
De plus, Nespresso devralt améllorer sa vislbillté en Amérique puisque la campagne avec George Clooney a été si efficace en Europe et comme l’Amérique semble être un marché en croissance pour l’offre de Nespresso. Une campagne télévisée et publicitaire devrait être onçu pour cibler les valeurs en Amérique. Puisque que le statut de la marque est tout autre que depuis leur début où Nespresso a tentée de percer le marché des professionnels et de la restauration, il pourrait être envisageable d’essayer à nouveau dans ces nouvelles conditions. 8. Contrôle En terme de contrôle, Nespresso possède une bonne indication que son plan marketing est efficace puisque les imitations après 18 moins d’existence ont capturé uniquement du marché des dosettes compatible avec les machines Nespresso.
Le club Nespresso étant un accès direct et une force de Nespresso, un on moyen d’évaluer la satisfaction des clients serait d’utilisé cet accès pour des sondages et recommendations. Malgré une année économique difficile en 2011, Nespresso continue à se développer. Les données de croissance vont être un bon indicatif du succès de Nespresso à demeurer le « leader » du café espresso pour les particuliers. 9. Conclusion Pour répondre au questionnement de Paul, sans être nécessairement une bonne chose pour Nespresso, les concurrents imitateurs ont fait en sorte de pousser l’entreprise dans le rôle du « leader’ renforçant par le fait même son image de marque prestigieuse.
