DALSUM SEMICONDUCŒUR Itée (DS) Évaluation du cas à l’aide d’une démarche structurée 1. Parcourir le cas Les éléments devant être identifiés : Vous êtes CGA à l’emploi (depuis peu) chez DSL On fait appel à moi pour mes compétences et connalssances techniques dans les disciplines de l’administration des affaires. Trois mandats : 1. Expliquer au VP exploitation comment l’usine est devenue rentable aussi rapidement Ce dernier semble avoir des doutes sur la rentabilité réelle de l’usine (attention : manipulation de chiff 2.
Analyser et présen décisions prises dans année dans l’usine e PACE 1 org to nextÇEge ns le futur des Ce deuxième mandat semble tre li au premier mandat. Ce que je vais trouver en répondant au premier mandat devrait me permettre de répondre aux deuxième et troisième mandats 3. Mesures à mettre en place pour corriger les problèmes soulevés. /4 Remarques premières sur les annexes : Exercice 2009 9 Usine est à perte 1 M $ 9 aux d’utilisation de la capacité à 45 % Ce taux d’utilisation de la capacité pourrait expliquer la perte de 9 Aucun stock à la fin de 2009 Implique que tous les coûts de production engagés au cours de l’exercice 2009 ont été passés Une prime au rendement est donnée à la directrice de l’usine. Cette prime est calculée sur le bénéfice de l’exercice en cours et n’est pas négligeable ! Engendre un incitatif important sur la performance financière ? court terme.
Possible lien avec l’importance des stocks de la fin de l’exercice 2010 2. Éléments ressortis de la lecture attentive du cas : Secteur d’activité et éléments clés de l’environnement interne / externe 9 Secteur d’activité très contraignant et soumis à une importante législation (responsabilité des manufacturiers est très importante) Lien à faire avec le deuxième mandat (conséquences des actions posées) 9 Marché important et très compétitif (systèmes de contrôle de la pression des pneus).
Différenciation de Dalsum : produit de qualité supérieure à un prix concurrentiel 9 Gestion décentralisée dans un environnement en perpétuel changement. Semble être un facteur déterminant de succès pour l’organisation Mes recommandations (mandat 3) devront en tenir compte g Plusieurs tentatives (à rinterne) pour trouver un directeur d’usine qui soit en mesure de rendre l’usine rentable. Aucune de ces tentatives n’a donné le succès escompté sauf la ernière (une personne de Pexterne) plusieurs tentatives (aucune ne fonctionne) + augmentation de 140 % du BAI + départ précipité = ?
Parties prenantes g Direction de Dalsum : objectif de rentabilité / respect du positionnement stratégiqu *AGF 9 rif q responsabilité en tant que manufacturier de systèmes de sécurité active et passive 9 Directrice de l’usine : veut dégager le plus haut bénéfice avant impôt puisque son salaire en dépend On mentionne que Lucie Sest beaucoup intéressée aux données financières de l’usine et qu’elle maîtrise de façon remarquable les aspects financiers (lien ? aire ? 9 Agences de réglementation : respect des normes et des règlements stricts en matière de sécurité de la population 9 Contrôleur : rendre compte des résultats financiers de l’usine / respecter les normes comptables À qui s’adresse le rapport à faire et les décisions qui seront prises à partir de mon rapport Le rapport s’adresse à Marc, VP exploitation.
Ses connaissances de la comptabilité et de la gestion semblent limitées pour plusieurs raisons : Ingénieur de formation et a été initié à la comptabilité financière grâce à des rencontres sporadiques avec e contrôleur / l’offre d’une prime reliée au rendement à court terme de l’usine / a besoin de mes connaissances pour l’interprétation des données contenues dans les résultats de l’usine.
Les décisions qui peuvent être prises suite à mon rapport: correctifs à la situation actuelle (urgent compte tenu du domaine d’activité) / éventuellement abandon de la gamme (c’est aspect ne nous concerne toutefois pas pour le moment). 3. Problèmes Le départ précipité de la directrice nouvellement embauchée engendre un doute sur la RGF3c,Fq découlent de cette situation. Travail analytique nécessaire pour répondre au premier mandat. Ma réponse au premier mandat devrait me permettre de répondre au 2e. . Analyse des données Rentabilité de l’usine L’augmentation de 140 % du BAI peut résulter de (ou d’une combinaison de) : Actions drastiques prises par la directrice : Cl Réductlon des coûts (composants moins coûteux, mais de moindre qualité / réduction des effectifs du service d’assurance-qualité); Augmentation de l’utilisation de la capacité et des ventes : efforts de vente accrus ayant permis d’augmenter les ventes de 4 500 unités à 5 400 unités;
D Hausse du prix de vente de 10 % Manipulation des chiffres comptables (impliquerait toutefois la participation du contrôleur, ce qui est peu probable); Problème de mesure (imputation des frais fixes de fabrication aux items en stocks) : la variation très importante dans les stocks de fin et l’importance des frais fixes indique clairement qu’il s’agit d’une explication de l’augmentation de 140 % du BAI (mais ce n’est pas la seule) sur celle-ci les actions posées peuvent être dommageable pour la compagnie (coupure dans le service d’assurance-qualité et possible utilisation d’une matière première e moindre qualité) Augmente la probabilité que la compagnie doive intervenir pour rectifier une défectuosité du produit. Cette inten’ention peut aller jusqu’au lancement d’une vaste campagne de rappel (très coûteux et affecte la réputation de Dalsum) Inventaire élevé (coût de manutention / risque de désuétude) 4. Analyse des données.
Méthode des coûts variables Ventes Frais variables : – Fabrication – Ventes et administration 12 474 $ 1 102,50 $ 630,00 1 732,50 $ * 5 400 unités 9 355 500 3118 500$ Frais fixes . performance de l’usine (la fraude ou la manipulation comptable peut être écartée raisemblablement). Maintenant, est-ce que Lucie a agi de façon délibérée ? Toute porte à croire que oui : Elle connait très bien la comptabilité et s’est intéressée aux données comptables lors de son entrevue; Elle a elle-même suggéré la forme de sa rémunération; Départ précipité juste après avoir reçu sa prime; Hausse importante de la production au cours de l’exercice. Un facteur lie ces éléments ensemble : sa rémunération = cause du problème 5.
Solutions envisageables Concernant les conséquences susmentionnées : Procéder à l’inspection minutieuse des items actuellement en tocks et prendre action immédiatement (peut entraîner une vaste campagne de rappel); Ne rien faire et réagir lorsque les problèmes se présenteront; Communiquer avec les clients et rétablir les prix d’origine; Ne rien faire et continuer avec la liste de prix actuel (ou revenir ? l’ancienne liste de prix) Revenir au ratio de rotation des stocks optimal *AGF 6 rif q à l’encontre des objectifs de l’organisation (centraliser la prise de décision); Revoir le système d’évaluation de la performance et lier la rémunération incitative à ce dernier; Proposer une rémunération fixe 6. Choix des critères de décision Respecter les éléments clés de succès de l’organisation : o Mobilisation des employés; o Réaction rapide face aux changements de renvironnement 9 Respecter le positionnement stratégique de l’organisation (offre d’un produit de qualité supérieure à un prix concurrentiel) 9 Préserver la réputation de l’entreprise 9 Respect de la législation + responsabilité sociale du manufacturier 9 Réduire les coûts au maximum à court terme (critère secondaire) 9 Maximiser la valeur de l’entreprise 7. ?valuation des alternatives (et étape 8 : recommandation) Conséquences des problèmes et processus modifiés • DSL doit agir rapidement et ne pas attendre qu’un problème potentiel se manifeste. Des tests devraient être effectués sur les items en stocks et un plan d’action élaboré à partir des résultats de ces tests (rappel; avertissements; autres). Compte tenu de son domaine d’activité et afin de limiter les dommages à sa réputation, la compagnie se doit d’être proactive. par ailleurs, elle pourrait éviter des poursuites en justice onéreuses, si elle agit avant qu’un problème se manifeste; x DSL devrait également communiquer avec ses clients et signaler qu’une erreur s’est glissée dans la facturation. offrir soit un
