Les décisions stratégiques 2 Processus d’élaboration — — Impact de l’environnement sur la stratégie . Il. Le diagnostic stratégique 4 A. L’environnement — B. La qualité des ressources Le Management Stratgique Premium gy jenny3C3276 anpenq 01, 2015 8 pages Module 4 Intervenant: B. Fermon 5 Mai 2009 LE MANAGEMENT STRA EGIQUE Introduction au management stratégique . Cas de rentreprise Dell • — Définitions org Sni* to View stratégie de domination par les coûts D.
Leviers stratégiques . 7 E. Différents types de stratégies A. B. c. D. l. Introduction au management stratégique A. Cas de Ventreprise Dell olltique initlalement orientée sur l’objectif de répondre de façon individualisée à la demande du client. pas de stocks + utilisation de composants standardisés personnalisation du modèle proposé coûts de production bas. Pas d’innovation au niveau des produits, mais de grande innovations organisationnelle (pas de contraintes de stockage).
Pas de nécessité de politique marketing dans le modèle économque de base. Décision de diversification de produits (changement de marché) : n changement de politique de production Changement de politique marketing Cl Changement de politique de distribution Obligations liées aux évo hnologie. stratégiques Elles concernent : C] L’orientation à long terme (=annuel) projection dans l’avenir (pas totalement maîtrisable) Le périmètre d’activité de l’organisation : S’adresse a de nouveaux besoins, ? un nouveau marché (cf.
Dell). Se définit // aux technologies de production utilisées, modèle industriel (production déclenchée par la demande du client, ou production organisée par l’entreprise en fonction de ses ressources et distribution). Cl Création d’un avantage concurrentiel = surcroît de valeur pour faire face à la concurrence : ressources limitées = environnement contraint hoix à faire comment je fais ces choix ? L’objectif est de créer des ressources correspondant à des besoins renvoie à la notion de valeur.
Distlnction de la valeur d’échange (prix ou tarif) et valeur d’usage ( =valeur que chaque individu retire de la consommation du bien ou du service dépend du contexte). Les choix ont pour obiectif d’améliorer la valeur d’usage dans un mais en se donnant la possibilité de s’adapter à des évolutions non anticipées. 2 grands types d’approches : rationaliste et incrémentaliste : C] Approche rationaliste repose sur le modèle IVIC (Intelllgence, Modélisation, Choix) cf. Diapo A maîtrise ou capacité à anticiper les évolutions Efficace si environnement plutôt stable.
Approche incrémentaliste fondée sur les expériences passées dans un contexte social donné en tenant compte des stratégies d’acteurs. Environnement imprévisible (car permet adaptation plus fine) Renvoie à : (diapos C et D) Rationalité limitée Représentation Cl Impact formalisation Question de changement 0 3 niveaux de décisions selon ANSOFF : Stratégique, pilotage, opérationnel 0 3 niveau de stratégie (Diapo E) : Cl Stratégie d’entrep ise ( projet d’établissement) Stratégie par domaine d’activité (projet de pôle) Stratégie opérationnelle (projet de service) E.
Impact de l’environnement sur la stratégie Cela entraîne une typologie des stratégies en fonction de l’inertie ou non de l’environnement et de l’act ue (diapo F). Relation projet ? l’environnement. Le management stratégique est à Pinterface de la stratégie, des projets, de la gestion (z moyen pour réaliser) qui sont interdépendants projets financement stratégie. Le manager doit faire le lien entre les trois niveaux (diapo G et suivantes) Le management stratégique est composé Cl Du diagnostic stratégique (analyse de la capacité de l’organisation à répondre ? ‘environnement).
C’est un diagnostic croisé interne/ externe ? l’organisation. Des choix stratégiques Du déploiement stratégique (impact sur l’organisation). Consiste à repérer la capacité concurrentielle pour imposer son projet et freiner les autres projets. Repérer les ressources et compétences pour ce développement dans la durée (z facteurclé de succès) : Cohérence avec les ressources Cl Cohérence avec l’évolution contextuelle Ressources économique mais aussi capacités d’ordre relationnelles (développer un réseau, innovation…. C’est une analyse comparative (en prenant les autres en référence) des ressources de ases (z que tout le monde a, nécessaires au projet), ressources distinctives (qul donnent un avantage concurrentiel, mais qui peuvent être imitée), et émergentes (rôle important dans le développement à venir). Prise en compte des interactions entre l’environnement et la qualité des ressources de ressources internes et externes, je dispose pour mettre en œuvre le projet. partir de l’activité : spécifique ou non ? u’est ce qui fait sa spécificité L’organisation du travail est elle-même une ressource stratégique et elle est à adapter en fonction de l’activité d’où la nécessité d’une analyse précise de l’activité tandardisable ou non ? ressources d’organisation distinctives (cf. texte cantonniers). La ressource stratégique peut résider dans rexternalisation de la pa et la capacité pour l’entreprise à articuler, faire du lien entre les différents sous- traitants Travailler sur les interfaces (cf. Alcatel) C’est ce qu’on appelle les capacités stratégiques (z facteurs-clés de succès) (cf. iapo Il, 12, 13) : Cl Ressources tangibles Ressources intangibles C] Ressources humaines Elles ont des caractéristiques particulières cf. Dlapo 13 C. Le coût de la ressource Faire un choix, c’est déterminer une nouvelle combinaison de essources selon deux axes : Cl // attente des clients // coût de PO (question de refficience) Les décisions sont toujours orientées client,mais il ne faut pas créer de la valeur au détriment de l’entreprise renvoie aux conditions économiques de création de valeur c’est la chaîne de valeur (PORTER) dans quelle mesure cette création de valeur est elle différentes de celle de nos ? n avantage de gestion). Tous ces éléments participent à la création de la valeur. Dans un environnement concurrentiel, il faut une chaîne des valeurs originale. Passer d’un cœur d’activite centré sur le ystème de production à une autre organisation (cf. textes Dell, Alcatel… ) Evaluer pour chaque activité la capacité à créer de la valeur. DONC : Travailler sur les activités pertinentes ET D Travailler sur les liaisons entre les activités (interfaces) Benchmarking D. La cartographie des activités Cf. texte Plasco + Diapo K.
La cartographie permet d’affiner l’analyse de l’activité comment est-elle réalisée : Composantes de l’activité et interactions Interroger comment travaillent les opérateurs et pourquoi s’interroger sur les facteurs-clés de succès. n Etalonnage n SWOT (=MOFf) Attention : il faut toujours réaliser une nalyse conjointe en interne et en externe. Mai 2009 La valeur perçue sophistication du produit (z 2ième axe de développement stratégique) La stratégie par les coûts / prix • L’économie d’échelle : diminution du coût moyen unitaire par l’augmentation de la quantité.
Cest une stratégie de volume ressources et compétences particulières + mode d’organisation particulier (cf. diaporama 2) ; nécessité d’outils de pilotage (contrôle de gestlon, hiérarchie plate), pilotage par processus, objectifs prédéterminés. C. Risques et limites de la stratégie de domination par les coûts Cf. diaporama D. Leviers stratégiques Dans la dynamique de stratégie de domination par les prix levier des ressources humaines et levier des ressources financières les ressources financières en tant qu’éléments favorables de la stratégie. atrice B. C. G. Dans le cadre d’une activité où il y a un potentiel de croissance développement de l’activité) : Axe de position concurrentielle nombre de parts de marché capacité à générer des recettes (=liquidités). D Axe dynamique = besoin d’investir utilisation des liquidités dépend du taux de croissance des domaines d’activité. 4 situations possibles : Activités vaches à lait : idités et peu de
