Nouvelles Frontières : un tour opérateur intégré Thierry Pénard et Eric Darmon LJniversité de Rennes 1 Historique de l’entreprise • Fondée en 1967 • 30 ans de forte croissance pour devenir un des leaders français du tourisme organisé – marché des séjours incluant le transport, l’hébergement et des activités • un tour opérateur – IJne compagnie aér d’agence exclusive et • 236 agences (dont 1 et le reste en franchise org els-club, un réseau rantières. fr, . rsales » – du CA- • Mais racheté par rallemand TUI (N e 1 européen), un tour opérateur intégré
Depuis 2007, Marmara et NF dans le même groupe TUITravel NOI en France devant Club Med et Fram Pourquoi NF a été racheté par TUI ? Une rentabilité insuffisante de NF CA – achats • Un taux marge brute – équipe de Pricing • en charge des politiques tarifaires • principe d’ajustement permanent de Poffre à la demande yield management • … et au service d’une nouvelle politique de distribution – Lancement de la marque TUI et promotion du canal Internet NF sur la voie du redressement ? ?? Mais des résultats très décevants – En 2006, TUI en France (Groupe TUI France) ?? Un CA en stagnation lié à la politique de prix agressive • Un résultat opérationnel de -30 millions € en 2006-2007 Réduction des surcapacités, plan social à Corsair et à NF • Des changements incessants au niveau de l’équipe dirigeante • Et un malaise croissant dans les agences NF et chez les franchisés de NF – Grève et procédure de médiation en cours entre les franchisés et Nouvelles Frontières 1 er point de crispation : cannibalisation et parasitisme du site Internet nouvellesfrontières. r (15% du CA) Un site qui bénéficie des conseils et informations fournis aux lients dans les agences, sans en supporter les coûts une stratégie marketing et tarifaire lus agressive sur Internet promotion de dernière mi concurrencer Lastmnute. com, Expedia, Opodo, un site fermé récemment « [ultravacances. com] doit nous permettre de satisfalre trois objectifs.
Mieux répondre aux attentes des internautes qui souhaitent avant tout des prix bas et qui recherchent des disponibilités à des dates très proches du départ. Optimiser nos performances économiques en accroissant le taux de remplissage de nos avions et de nos hôtels et en assurant une couverture ptimale du marché. Enfin, mieux se démarquer de la concurrence et faire en sorte que Nouvelles Frontières apparaisse comme un acteur incontournable dans l’e-tourisme en France. ? (Claude Blanc, directeur e-business de NF) Défi de Nouvelles Frontières • Un TO menacé par une tendance sectorielle à la désintermédiation – Internet permet à un client de faire soi-même le travail du tour-opérateur auto-assemblage • Un TO engagé dans une stratégie multicanal : comment concilier les différents canaux de distribution ? – Internet et les agences physiques : complémentaires u substituables ? ?? Internet comme outil pour préparer son voyage Mise en place d’un nouveau plan stratégique • Exploiter les synergies entre Nouvelles Frontières et Marmara – 2,6 millions de clients français en 2007 Synergies (économie sur les coûts dans le transport aérien, l’hotellerie, la distri Seconde partie Analyse économique du cas Caractéristiques du marché des tours opérateurs • Produit = voyage organisé comprenant un vol, un hébergement et des activités – métier d’assembleur : offre de « package » – en amont du TO : les prestataires ou fournisseurs de ervices (vol du prix, hébergement, excursions) – en aval : distribution/vente du voyage • Différenciation dans les offres/segmentation – durée du transport (courte, moyenne et longue destination) : des substituts imparfaits – qualité (confort, positionnement du voyage (culturel, aventure, Caractéristiques (suite • Contraintes de capacité (en haute saison) – sièges d’avion, chambres d’hôtel – nécessité de réserver/ de s’engager sur des capacités 1 an à l’avance • décision risquée en environnement incertain • Produit périssable : soldes et effets d’anticipation • Demande croissance tendancielle de la demande depuis 30 ans – mais demande instable et volatile • effets conjoncturels ou de cycle (pouvoir d’achat) • effets géo-politiques, sanitaires, climatiques Caractéristiques • Des barrières à l’entrée de plus en plus faibles Libéralisation du transport aérien – Internet comme canal de du catalogue (à l’avance) – Deuxième temps : choix des tarifs • en fonctlon des quantités choisies par les concurrents – si offre importante, pression à la baisse sur les prix – si offre réduite, pression à la hausse sur les prix • Prix catalogue, mais révisable (promotion) si nvendus nombreux Analyse de la concurrence entre TO (passer) • Soit deux voyagistes en concurrence sur une destination/pays • Choix simultané des quantités/capacités Quantités de séjours offerts par 2 Fonction de réaction ou de meilleure réponse de de meilleure réponse de 2 Situation d’équilibre concurrentiel QI par 1 contrat long terme (forme hybride) • contrat de court terme selon le degré d’incertitude La marque comme actif stratégique et spécifique • Une marque est un nom, terme, signe, dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier des biens u services d’un vendeur et à les différencier des – logos, signature, couleur, personnage publicitaire, son, odeur, goût, design du packaging, des produits et des points de vente ypologie – Marque-gamme=plusieurs produits proches ou variétés d’un même produit – Marque ombrelle=plusieurs produits hétérogènes (sur différents marchés) • Sony, Orange • Économie d’échelle sur la communication, moins de dépendance à un cycle de vie produit Le rôle d’une marque • La marque comme signe de propriété • La marque comme certification ou garantie de qualité Réduction des risques perçus d’achat, surtout pour des biens d’expérience ou des services • information asymétrique sur la qualité du bien ou de l’offreur • La marque comme aide ? déclarant connaître le nom de la marque dans une liste de marque présentée Le modèle de Brand Valuation (Interbrand) créé en 1988 Rang mondial Marques Valeur en millions $ Coca Cola 67 394 2 Microsoft 61 372 IBM 53 791 7 McDonalds 25 001 Rang français de sécurité auprès des instances européennes: succès – Nouvelle norme déjà appliquée par BIC, mais coût élevé de mise n conformité pour les entreprises chinoises • Dupont de Nemours et les normes anti-CFC DDN, leader historique sur la production d’aérosols, mais brevets expirés: nouvelle concurrence – Volonté des acteurs publics d’interdire le CFC: stratégie de bluff de DDN • Officiellement, protestation de DON contre la réglementation • Pendant le temps d’élaboration de la réglementation, stratégie de intensive pour développer des produits alternatifs • Une fois la norme adoptée, domination de DDN sur ce nouveau marché L’économie des labels/normes • La norme ou les labels comme un moyen d’augmenter es coûts des rivaux et de renforcer son avantage concurrentiel pour une firme installée – Théorie de l’augmentation des coûts des rivaux de Salop et Scheffman – La firme installée peut influer sur le choix de la norme ou du label • Son coût pour adopter la norme sera moindre que celui des concurrents barrière à Pentree Application à NF • Adoption du label « TFD » – Développé par une association : objectif de « fédérer la profession du tourisme reconnaissance du Ministère du Tourisme NF: peut afficher le label sur certains produits, en contrepartie du versement ntion (20 OOO€,
