Cours complet management terminale STG Chapitre 1/ La direction de Horganisation Diriger une organisation consiste essentiellement à exercer ou déléguer un pouvoir de déclsion. On entend par déclsion, l’acte volontaire d’un ou plusieurs décideurs qui opèrent un choix entre plusieurs solutions possibles pour apporter une réponse satisfaisante à un problème donné. 1. La décision A.
La prise de décisio Le fonctionnement d les modalités de la p décision, car au-del? tout organiser et tou or so Sni* to View que soient définies irigeant ne peut plus superviser. Il doit dél guer son pouvoir de d cision. Ainsi des milliers de décisions sont prises quotidiennement dans les organisations à différents niveaux hiérarchiques (la secrétaire peut décider de commander des fournitures, le directeur des ressources humaines peut décider de recruter du personnel… et dans différents domaines (commercial, administratif, financier… ). Les décisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les décideurs en fonction des objectifs poursuivis par l’organisation. La pertinence de la décision sera donc limitée par la quantité d’information disponible, mais ?galement par les nécessaires compromis entre les différents acteurs. dans son ouvrage intitulé Corporate Strategy (1 965), distingue trois types de décisions présentes dans l’entreprise . les décisions stratégiques • – les décisions d’organisation ou tactiques ; – les décisions opérationnelles. Ces trois types de décisions sont hiérarchisés. Les décisions opérationnelles, les plus nombreuses et de moindre importance, permettent de mettre en œuvre les décisions d’organisation, elles-mêmes issues des décisions stratégiques, peu nombreuses mais très importantes pour l’organisation. L’étude de la diversité des décisions permet de mettre en évidence certaines caractéristiques propres à chacun des types de décision .
Type de décision Opérationnelle Tactique ou d’organisation Stratégique Court terme Moyen terme Long terme Chefs de services ou chefs d’ateliers Exploitation : utilisation des ressources pour 0 conception des solutions; – le choix, à savoir la sélection de la variante qui donnera satisfaction au plus grand nombre. D. Les contraintes La prise de décision est soumise à des contraintes économiques, temporelles, techniques, tant internes qu’externes. La perception des contraintes peut être ifférente d’un décideur à l’autre en fonction de sa personnalité et de ses objectifs.
On distingue quatre types de contraintes – l’information : indispensable à la prise de décision, le coût de recherche d’informations dolt être en rapport avec l’enjeu de la décision ; – le temps de recherche dinformation et de réflexion doit être cohérent avec l’échéance de la décision ; – les ressources : Forganisation dispose de ressources humaines, technologiques et financières limitées qu’elle doit utiliser au mieux ; – l’environnement : Vorganisation doit s’adapter aux contraintes et aux opportunltés de son nvironnement économique, juridique, technologique… . es activités et rôles de l’équipe dirigeante A. L’activité des équipes de direction L’équilibre des forces au sein d’une organisation n’est pas spontané. Il doit être organisé. L’organisation est hiérarchisée avec à sa tête un dirigeant ou une équipe dirigeante dont l’activité repose toujours sur deux dimenslons complémentaires : – la dimension technique : collecte d’informations, mise en œuvre d’actions de gestion (production, mercatique, finance com – la dimension relationnell PAGF 0 abilité… ) ; tion de l’organisation, dirigeante
L’équipe dirigeante, placée au sommet de la pyramide hiérarchique interne, doit assurer trois roles principaux : – finaliser le projet de l’organisation : l’équipe dirigeante doit anticiper l’évolution de l’environnement de l’organisation pour donner à celle-ci une orientation adaptée à ses objectifs. Elle oriente la stratégie de l’organisation , – animer la gestion de l’organisation Péquipe dirigeante doit organiser la structure organisationnelle pour assurer l’efficacité de l’organisation et son développement.
En outre elle doit transmettre les messages et initier les actions qui vont animer la gestion de la structure ; contrôler les résultats : l’équipe dirigeante doit exercer un contrôle permanent de la performance de l’organisation pour décider d’éventuelles actions correctrices quant aux moyens employés ou aux politiques mises en œuvre. Chapitre 2/ La diversité des dirigeants Les individus qui dirigent les organisations remplissent des fonctions similaires : finaliser, animer et contrôler.
Cependant, ils ne forment pas un groupe homogène, car leur statut et leur rôle varient selon les caractéristiques – juridiques, de taille, de – des organisations. secteur On entend généralement par dirigeants, les mandataires sociaux ui représentent l’organisation et l’engage à l’égard des tiers, et les directeurs qui regroupent sous leur autorité plusieurs fonctions de l’organisation. 1. Droit de propriété et st PAGFd 0 hiérarchiques entre les membres de l’organisation, et d’autre part, au droit de propriété.
Ainsi, l’exercice du droit de propriété va déterminer le statut du dirigeant et l’organisatlon du pouvolr. On distingue : l’entreprise privée appartenant à de nombreux propriétaires (actionnaires) : les propriétaires vont déléguer le pouvoir de décision aux dirigeants. La société anonyme est irigée et administrée par un conseil d’administration (composé d’administrateurs), un président (membre du conseil d’administration), et le cas échéant, par un directeur général, qui au sein d’une organisation managériale, devront assurer la rentabilité des capitaux investis.
Le statut d’un PDG est précaire, car en cas de désaccord avec le conseil d’administration ou de résultats jugés décevant, le conseil qui a désigné le président peut le démettre ; l’entreprise privée appartenant à un petit nombre de propriétaires (entrepreneur, associés, actionnaires familiaux… ) : les propriétaires exercent irectement le pouvoir de décision – entrepreneur — ou nomme un gérant pour les décisions courantes, les décisions collectives revenant à l’assemblée des associés dans une organisation de type familiale ; – l’entreprise publique : la propriété et la direction sont totalement séparées.
Les dlrigeants obtiennent un mandat de l’actionnaire public dans une organisation managériale. L’État (ou des collectivités publiques) nomme les dirigeants et leur accorde une latitude décisionnelle plus ou moins importante s stratégiques ; PAGF s 0 choisi librement. L’association est souvent dirigée par un conseil d’administration ui élit généralement un bureau composé d’un président, d’un trésorier et d’un secrétaire. Dans les organisations mutualistes, les societaires élisent les administrateurs du conseil d’administration qui, sociétaires comme les autres, remplissent leur fonction de manière bénévole.
Les dirigeants obtiennent un mandat pour poursuivre d’autres objectifs que la recherche du profit dans le cadre d’une organisation managériale. 2. a diversité des rôles du dirigeant Le rôle du dirigeant varie également selon la taille de l’organisation et son secteur d’activité. Le dirigeant d’une PME est le plus souvent le propriétaire de ‘entreprise qu’il dirige. Il consacre donc peu de temps aux actionnaires pour se concentrer sur ses rôles de manager finaliser, animer et contrôler.
En contact permanent avec le personnel, il poursuit deux objectifs essentiels à la pérennité de l’entreprise : organiser la structure pour en assurer la stabilité et développer les activités commerciales pour en assurer la rentabilité. Dans les grandes entreprises, le pouvoir est partagé entre les actionnaires et l’équipe dirigeante. La gouvernance de l’entreprise définit alors l’ensemble des relations entre la direction générale de l’entreprise, le conseil d’administration, les ctionnaires et les autres parties prenantes.
Les rôles se répartissent entre la direction générale qui finalise et met en œuvre la stratégie, et le conseil d’administration qui contrôle les résultats. PAGF 6 0 standardiser le travail, les résultats et les qualifications ; les départements méthodes, systèmes d’information, contrôle de gestion appartiennent à la technostructure) détient un réel pouvoir sur les décisions de gestion. Les rôles des dirigeants varient également en fonction du secteur d’activité de l’organisation et des compétences requises.
Dans le secteur des BTP, les irigeants auront le plus souvent un profil technique, alors que dans les transports, ce sont les compétences financières qui seront prédominantes. Dans le secteur de la distribution, les compétences commerciales seront logiquement les plus sollicitées. Chapitre 3/ La diversité des styles de direction Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui résulte d’une combinaison de leur personnalité, de leurs orientations et des facteurs organisationnels qui déterminent le contexte de leurs actions. 1 .
L’autorité Le statut des dirigeants leur confère un pouvoir de décision. Ils ont de ce fait être en mesure d’imposer leurs choix et de donner des ordres ou des instructions qui devront être suivis par les membres de l’organisation, qu’ils approuvent ces choix ou non. Le pouvoir est donc avant tout rattaché à la fonction, alors que l’autorité dépend de la personne. Il est souhaitable que les dirigeants aient de l’autorité, c’est-à-dire la capacité de faire respecter des ordres considérés ar tous comme légitimes. L’autorité favorise l’adhési PAGF 7 0 dirigeant (charisme, leadership… , sur ses compétences ou sur la tradition (entreprise familiale). 2. Les différents styles de direction Le style avec lequel un dirigeant exerce son pouvoir dans l’organisation va déterminer la motivation des salariés. L’activité d’un dirigeant ou d’une équipe dirigeante repose toujours sur deux dimensions complémentaires : la dimension technique ou de production et la dimension humaine ou relationnelle. Le comportement des dirigeants va dépendre de l’orientation (sur les tâches ou sur les personnes) qu’il donne à son action dans l’exercice du pouvolr.
La représentation graphique de R. Blake et J. S. Mouton met en évidence les styles de direction selon l’intérêt porté par le dirigeant à la production (abscisses) et aux relations umaines (ordonnées) : Intérêt porté par le dirigeant aux relations humaines 8 Style 1/9 : peu d’intérêt pour la production. Ce style de direction privilégie les bonnes Style 9/9 : intérêt maximal à la fois pour la production et le personnel, un style 7 6 8 0 organisationnels, tels que la confiance accordée aux salariés, la communication interne, les procédures de contrôle existantes…
Après enquête auprès de nombreuses entreprises, Rensis ikert a isolé quatre styles de comportement des dirigeants selon ces facteurs : – le style autoritaire ou exploiteur : peu de confiance, une communication réduite et escendante, peu de participation ; – le sryle autoritaire bienveillant : une confiance mesurée, des rapports paternalistes ; – le style consultatif : une grande confiance, une communication parfois ascendante ; – le style participatif : une confiance totale, une participation très large, une bonne communication dans toute l’organisation.
Pour R. Likert, le style participatif est le plus efficace et doit être généralisé. Il n’existe cependant pas de style de direction « idéal ». Le style de direction doit s’adapter ? la fois à la personnalité des dirigeants, mais également à la motivation des subordonnés et au ontexte environnemental de l’organisation.
Chapitre 4/ Les limites du pouvoir managérial Le fonctionnement de toute organisation est l’objet de conflits de pouvoir, car il repose : – en interne : sur des individus et des groupes qui ont des objectifs propres et rarement tout ? fait concordants ; – en externe : sur les agents économiques de son environnement qui agissent en fonction de leurs propres objectifs.
Le pouvoir des dirigeants est articulièrement contrôlé et contesté car ils s’exprime bien aux missions qui leur ont été confiées. Pour éviter que des abus de pouvoir ne portent préjudices au bon onctionnement de l’organisation, des contre-pouvoirs sont Indispensables. 1 . L’organisation : un système ouvert sur l’environnement Dirigeants et salariés assurent le fonctionnement de l’organisation et ses relations avec les agents économiques de son environnement.
Ce réseau de pouvoirs et de contre-pouvoirs s’exprime dans des négociations et se traduit par un ensemble de contraintes et d’opportunités pour l’organisation. Actionnair Dirigeants Syndicat Salariés Associations de consommate Groupement professionn Administrati on Autorités de tutelle 2. Les contre-pouvoirs
