L e gu i de des c om pé te nc es du m a nage r nou ve II e génér at ion AVANT PROPOS Du manager conventionnel au manager responsable Les visions académiq et de la responsabilit a. L’éthique b. La responsabilité or2A Sni* to View Les visions académiques du manager a. L’approche par les fonctions b. L’approche par le rôle c. L’approche par les savoir-être d. L’approche par les savoir-faire IV Le portrait robot responsabilités », savent-ils pour autant « être responsables » ? Les laisse-t-on « être responsables » ?
Que se cache-t-il derrière ces mots ? Qu’est ce qu’un manager responsable ? utrefois que des « managers irresponsables » ? Qui sont ces managers, à la fois visionnaires N’avions-nous et pragmatiques, efficaces et humains, experts et ouverts ? Quelles compétences exige-t-on des managers de demain ? Décideur, Directeur des ressources humaines ou du développement durable, Ce guide est fait pour vous permettre de détecter, recruter, former, accompagner, évaluer les managers de votre organisation. 5 Ce guide a été réalisé dan PAGF 3 travaux responsabilisant pour permettre aux managers, quel que soit leur niveau, d’assumer pleinement leur rôle. La responsabilité est à considérer au sens le plus large posslble. Elle est à la fois individuelle et collective, économique, sociale et environnementale. Elle suppose que le manager dispose de moyens et de marges de manœuvre suffisants vis-à-vis de ses collaborateurs comme de sa hiérarchie. Elle engage les valeurs personnelles et l’éthique du manager tout comme celles de l’organisation.
Les jeunes diplômés qui entrent sur le marché du travail ne s’y trompent pas. Ils sont plus exigeants que leurs ainés sur l’intérêt, l’utillté et le sens du travail, la prise d’initiative, l’autonomie et l’équilibre ie privée / vie professionnelle. Il faut aujourd’hui combiner ces attentes avec celles de la Société si les entreprises veulent être au rendez-vous des défis cruciaux qui leur sont posés. C’est une question de performance individuelle et collective, de motivation et d’implication.
Ily va donc de l’intérêt de l’entreprise dans toutes ses composantes. Le Réseau du Management Responsable (RMR) lancé par Euromed Management en 2007 réunit aujourd’hui 22 partenaires entreprises ou ONG. Son principal objectif est de reconnecter les enjeux de la Société avec ceux des sociétés. AVANT-PROPOS – 6 L’entreprise a beaucoup évolué depuis le 19ème siècle. La conception du manager en est le reflet. PAGF 93 l’époque, d’une vision de la responsabilité fondée sur le lien de subordination et d’obéissance.
Cette vision s’est concrétisée dans les codes Napoléoniens (Code civil, Code pénal, Code de procédure civile, Code d’instruction criminelle, Code de commerce). Le Code civil décrit dans son article 1 384, toujours en vigueur, notre responsabilité vis-à-vis « des choses dont on a la garde C’est dans ce même article, aux alinéas qui suivent qu’est posé le principe de la responsabilité des parents is-à-vis de leurs enfants, des instituteurs vis-à-vis de leurs élèves et… es « maîtres et commettants » vis-à-vis de leurs « domestlques et préposés Le salarié dans l’entreprise est, au même titre qu’un enfant, jugé irresponsable de ses actes, d’où son obligation d’obéir à celui qui est responsable à sa place. Ce devoir d’obéissance est caractérisé par le pouvoir disciplinaire de l’employeur et le lien de subordination. Il a fallu tout le 20ème siècle pour obtenir les avancées et lois sociales que nous connaissons aujourd’hui mais perdure encore ce devoir d’exécuter les onsignes et l’obligation d’obéir.
Ces fondamentaux de la relation de travail sont parfois bien vivaces notamment lorsque les conflits surviennent et qu’on ne collabore plus en bonne intelligence. Le manager n’y échappe pas : il reste l’un des maillons d’une chaîne de subordination successive. Depuis la fin des années 1980, on a délégué aux managers la partie la plus opérationnelle de la gestion des ressources humaines.
De fait les managers de premier niveau ont un rôle de pivot à l’intersection des demandes de nombreuses fonctions support et des enjeux spécifiques de leur entité. Ils doivent atteindre I fonctions support et des enjeux spécifiques de leur entité. Ils doivent atteindre les objectifs de rentabilité, gérer la relation client, gérer leurs équipes, respecter les dispositifs réglementaires, contribuer au reporting et, désormais, intégrer le développement durable au quotidien et notamment dans leur système de management.
De nos jours, le manager a une responsabilité étendue – responsabilité économique, responsabilité sociale et sociétale, et responsabilité environnementale – qui vise à prendre en compte les attentes de toutes les parties prenantes (dirigeants, salariés, actionnaires, ournisseurs, clients, ONG, société CIVile, État, collectivités locales) dans la gestion de l’entreprise. L’accumulation et la compression des enjeux et des risques qui y sont liés n’ont cessé de s’accroître impactant directement la notion même de responsabilité.
Ainsi, lorsque l’on parle du manager responsable dans un contexte aussi complexe que notre monde moderne, il est nécessaire et utile de préciser ce que l’on attend de lui et donc de préciser de quelle responsabilité l’on parle. PARTIE I – 7 de l’éthique et de la responsabilité Elle s’est tout d’abord définie à partir des vertus (dans l’Antiquité) uis autour de valeurs religieuses (au Moyen-âge) avant d’être recentrée sur l’individu (Descartes Les deux grandes définitions a PAGF s 3 de valeurs jugées primordiales.
Elles peuvent être de plusieurs ordres • • des idéaux à poursuivre (Bien, Autonomie, Vie et Santé, Justice, etc. ) • des principes qui donnent de grandes orientations à l’action (Autodétermination, Respect de la vie, etc. ) • des normes et règles qui encadrent les décisions (Consentement libre et éclairé, moyens proportionnés, etc. ) L’éthique de responsabilité, définie par Weber, met l’accent sur les buts et les finalités d’une décision t s’oppose ainsi à la vision de Kant.
Dans cette optique, toute réflexion éthique se fonde sur les effets d’une action, considérant qu’elle ne peut être jugée bonne ou mauvaise qu’en raison de ses conséquences. Une conduite est jugée bénéfique ou défavorable sur la base de ce qui est observable, plutôt que sur l’intention plus difficile à appréhender. PARTIE Il – 8 pendant longtemps, ‘homme a pu penser que son développement n’avait qu’une empreinte superficielle et sans danger sur son environnement, que la nature rétablissait ellemême les grands équilibres fondamentaux et, qu’au fond, haque génération héritait d’un capital intact.
Aujourd’hui, nous savons que nos technologies et nos modes de vie peuvent avoir des effets irréversibles sur la nature. C’est sur ce constat partagé que se construit le concept de responsabilité de Hans Jonas. Jonas s’éloigne du concept culpabilisant de responsabilité selon lequel l’auteur doit répondre de ses faits et gestes, subir les conséquences de ses actes et réparer le tort causé à autrui. Il propose une vision dynamique invitant l’acteur, conscient de ses responsabilités, à agir pour réserver des possibilités.
Lorsque l’homme a la p ‘acteur, conscient de ses responsabilités, à agir pour préserver des possibilités. Lorsque l’homme a la puissance matérielle de détruire les conditions de vie, il a de nouvelles obligations. Selon Jonas, le devoir est défini non à partir des actes à accomplir, mais à partir du pouvoir-faire. Au-delà du principe de précaution qu’il a inventé, Jonas invoque une obligation de prendre des initiatives pour celui qui a conscience des impacts potentiels de ses actes et a la capacité d’agir.
Appliqué au monde de l’entreprise, ce principe demande au manager : • de prendre en compte e contexte, les enjeux, les contraintes et les externalités créés dans l’écosystème • d’agir à partir du moment où il a conscience des impacts potentiels de ses décisions • et aussi de sensibiliser autour de lui et d’impulser une prise de conscience PARTIE Il – 9 Pour élaborer ses propositions, le Réseau du Management Responsable (RMR) s’est basé sur les travaux académiques relatifs à la fonction de manager.
En effet, depuis la fin du 19ème siècle, les chercheurs ont essayé de formaliser le rôle du manager dans les organisations. Il en ressort quatre modèles principaux qui sont écrits dans cette section. Chacun est le reflet de la culture de l’é o ue ui l’a vu naître et des enieux qui pesaient alors PAGF 7 3 cas. Ils représentent ainsi quatre prismes concourants à travers lesquels s’esquisse le profil du manager. Le RMR a revisité chacun de ces modèles pour les enrichir et dresser le profil du manager responsable.
Pour cerner le sujet le RMR pose les bases du manager responsable à travers quatre approches • les fonctions • le rôle • les savoir-être • les savoir-faire PARTIE Ill – 0 les fonctions les savoir-être le rôle les savoir-faire PARTIE Ill – 1 La conception classique (approche fonctionnaliste – Henry Fayol – 1916) Dans cette perspective les différentes fonctions de rencadrement sont le relais des fonctions de l’organisation : planifier, organiser, coordonner, commander et contrôler.
Réactualisées dans le cadre de la gestion par objectifs, elles peuvent être déclinées en cinq processus majeurs : la finalisation, l’organisation, l’allocation des mo ens l’animation et le pilotage PAGF 8 3 rapprocher les moyens des objectifs LE COMMANDEMENT L’animation : à l’inverse du commandement, elle suppose que les personnels, ans leurs dimensions individuelles et collectives, contribuent à la structure LE CONTRÔLE Le pilotage : Il n’est plus conçu comme un mécanisme de conformité rigide et a priori, mais comme un mode de pilotage permanent de l’activité, permettant des pro-actions et réactions rapides en fonction des opportunités PARTIE Ill – 2 La vision du RMR Sur cette base, les principales fonctions du manager responsable peuvent être détaillées comme suit, en utilisant la grille de lecture du référentiel de la gestion par objectifs • FONCTIONS INITIALES GESTION PAR OBJECTIFS POUR LE MANAGER RESPONSABLE LA FINALISATION LA PLANIFICATION Les objectifs définis par le onsable doivent organisation responsabilisante et efficace. L’allocation des moyens (arbitrer, expliquer et accompagner) Il doit être capable de réajuster les objectifs de ses équipes et partenaires, mais aussi de challenger sa hiérarchie (en particulier pour questionner, proposer des alternatives, négocier et alerter) en prenant en compte des critères de RSE.
L’ANIMATION LE COMMANDEMENT CONTRÔLE Dans sa fonction d’animation, le manager doit veiller à : – échanger et partager avec son équipe dans une optique bienveillante être à fécoute et se rendre disponible – être capable de rappeler à l’ordre – sortir du subjectif stimuler l’ouverture de son équipe et de sa hiérarchie aux enjeux du développement durable – être ouvert à l’innovation managériale et organisationnelle – confronter les avis et les aspirations – savoir déléguer tout en accompagnant et en partageant les responsabilités – contribuer au développement personnel et à l’autonomie de ses collaborateurs – prendre en compte le bien-être au travail et l’équilibre vie privée/vie professionnelle – inciter et soutenir les pa leur démarche RSE 10
