Chapitre : Approche théorique des Tableaux de Bord de Gestion Pour survivre aux mutations rapides de son environnement l’entreprise moderne est tenue d’être réactive. La réactivité implique de l’activité et des ré a appropriée en temps pz. to vieu pertinente dans des Le contrôle de gestio e la gestion (suivi la prise de décision d’une information e part. le contrôle-maitrise de la gestion, fait appel a ditt rents outils, dont les tableaux de bord, pour attendre cet objectif de réactivité.
Aussi, dans le cadre de ce chapitre nous allons tenter de donner un aperçu théorique sur les tableaux de bord. En partant du besoin de maitrise de la gestion, corollaire de la quête de réactivité, nous allons montrer la place des tableaux de bord dans le dispositif du contrôle de gestlon, leurs caractéristiques par rapport aux autres outils et ainsi ressortir leurs buts et finalités, pour conclure avec leurs conditions de réussite et expliciter la démarche de construction d’un tableau de bord. ectionl : Introduction aux TDBDG 1. Contrôle de gestion et réactivité Dans l’introduction de son ouvrage Contrôle de Gestion, M. (intégrer les complexités interne et externes) de l’entreprise, est ésignée par l’auteur comme le système de contrôle formel des actions de gestion. par conséquent, la finalité du contrôle de gestion est bien la mise sous contrôle de l’entreprise par la maitrise de la gestion ou le contrôle formel des actions de gestion. Cependant, qu’est ce que le contrôle ?
Contrôler une situation signifie être capable de la maitriser et de la diriger dans le sens voulu. Le contrôle recouvre la notion de maitrise, mais aussi celle de mesure et vérification, contrôler est aussi mesurer les résultats d’une action, ou vérifier un état, par apport à un référentiel déterminé ; qui peut être une norme, un objectif, etc. Cette mesure, ce rapprochement avec le référentiel suppose le recours à l’information qui nous renseigne sur l’état ? contrôler.
Donc le déploiement du contrôle nécessite l’existence d’un système d’information. Cependant, comment peut-on contrôler une entreprise ? Le système-entreprise est un système assez complexe de part ses multiples interactions avec son environnement et aussi de part les complexités particulières de ses différents acteurs ce qui exclue l’idée d’un contrôle uniforme au sein de l’entreprise. En effet, le contrôle dépend étroitement de la nature des actions de gestion et de leur impact. Ainsi, R. N.
Anthony2 en se basant sur la nature des actions de gestion et leur portée propose une classification des processus de planification et de contrôle en trois niveaux : Planification stratégique : définition des objectives stratégiques prépondérances de la planification sur le contrôle. L’information est surtout d’origine externe et tournée vers le futur. Contrôle managéria 6 contrôle. L’information est surtout d’origine externe et tournée vers le futur. Contrôle managérial : mise en œuvre de la strategie. planification et le contrôle ont la même importance, on parle de pilotage. ‘information utilisée est le plus souvent de nature financière. Contrôle opérationnel : Réalisation concrète des opérations répétitives de gestion. Prépondérance du contrôle sur la planification, on parle de régulation. L’information est essentiellement non financière. Par conséquent la nature et le poids du contrôle est différents selon la nature des actions de gestion et la nature de l’information disponible.
Aussi, pour assurer sa mission de contrôle formel des actions de gestion le contrôle de gestion fait appel a des outils ifférenciés couvrant la totalité des niveaux de l’entreprise. De ce qui précède, on déduit la nécessité du contrôle des actions de gestion de l’entreprise pour assurer sa réactivité. Pour atteindre cet objectif le contrôle de gestion déploie plusieurs outils dont les tableaux de bord. 2.
Les tableaux de bord, outil du contrôle de gestion Dans le cadre de ce dispositif du contrôle formel des actions de gestion qui est le contrôle de gestion quelle place occupent les tableaux de bord ? M. Leroy3, en partant de la dichotomie suivi des prévisions et suivi des réalisations, trace un inventaire des différents outils e contrôle des actions de la gestion, en mettant raccent sur le terme des prévisions et des résultats (voir figurel).
Le tableau de bord est donc un outil de suivi des réalisations, en les confrontant avec des ob’ectifs our dégager des écarts. Parmi les outils de suivi des réal leau de bord est le plus PAGF 36 écarts. Parmi les outils de suivi des réalisations, le tableau de bord est le plus « rapide » puisque il se situe a tres court terme (jusqu’à j+10), il peut même recourir a l’estimation des résultats pour sauvegarder cette caractéristique de rapldité de génération u d’édition.
Figure 1 : les outils de contrôle des actions de la gestion4 Long terme 5 à Ioans Moyen terme 2 à Sans Court terme 1 an Résultats réels Eet ou estimes J+l à J+10 1+30 ? Cependant, il faut préciser que même si le tableau de bord est un outil dédié au suivi des réalisations, il reste ouvert au suivi des prévisions. En effet, en utillsant les objectifs comme référentiel de contrôle et en mettant en exergue l’écart par rapport a ces mêmes objectifs, il participe au suivi des prévisions et à la déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels.
D’autre art, le tableau de bord est aussi ouvert aux autres outils de suivi des réalisations, dans la m t souvent appel a des 6 Cohérence avec Porganigramme : Chaque tableau de bord concerne un responsable et couvre les points clés de son activité, ce qui constitue un avantage par rapport la comptabilité générale qui adopte une présentation réglementaire très éloignée du découpage organisationnelle, ou encore par rapport à la comptabilité de gestion5 qui est souvent plus axée sur l’affectation des coûts.
Présentation dynamique et pertinente : Chaque tableau de bord présente au responsable les indicateurs pertinents par rapport ? son champ d’action et ses objectifs, mais en additionnant les tableaux de bord d’un niveau hiérarchique donné, on peut agréger des indicateurs des niveaux hiérarchiques supérieurs. Ansi, en s’emboîtant successivement suivant les ligne hiérarchiques, les tableaux de bord traversent tous les niveaux de contrôle : stratégique, managérial et opérationnel.
De plus, au niveau de la présentation physique, le tableau de bord adopte un ton pertinent, en se limitant à l’information strictement nécessaire pour permettre une lecture rapide de la part des destinataires, ce qui constitue un avantage par rapport à une omptabilité très détaillée et peu compréhensible. M. Leroy dit à propos de la présentation physique : « Négliger la qualité de la présentation physique d’un tableau de bord serait une grossière erreur.
Les indicateurs qu’il contient doivent être peu nombreux et mis en valeur, car, à sa Manière, il s’agit d’un véritable document pédagogique qui attire l’attention sur l’important, l’urgent et le décisif. » 6 Proximité entre l’information et l’action : Les indicateurs physiques, présentés dans un tableau PAGF s 6 l’information et l’action . Les indicateurs physiques, résentés dans un tableau de bord, sont plus prés de l’action car on agit directement sur des variables physiques et non sur des résultats financiers.
Les indicateurs physiques ont l’avantage d’anticiper les futurs résultats financiers tout en indiquant où agir. Ceci permet d’appréhender la performance sous ses aspects autres que financier et d’être ainsi beaucoup plus proche de l’activité et donc plus réactif. Délais de parution réduits : Comme la montre la figure. 1 le tableau de bord est éditée dans un délai maximum de 10 jours, on peut même estimer les résultats pour respecter ce délai.
Ceci fait du tableau de bord un moyen d’action rapide permettant plus de réactivité. En conclusion, on peut dire que le tableau de bord de part sa cohérence avec le découpage organisationnel, sa présentation pertinente, dans des délais réduits, d’une information non exclusivement financière, permet une maitrise de la gestion (finalité du contrôle de gestion) beaucoup plus réactive, car plus rapide et plus proche de l’action. 3. Des tableaux de bord de gestion pourquoi ?
Actuellement, les entreprises évoluent dans un contexte caractérisé par : une gestion axée sur la mesure de performances, es gestionnaires en quête d’outils d’aide à la décision et au pilotage de l’entreprise, une nécessité accrue d’informations ciblées et pertinentes et, enfin, des moyens technologiques facilitant la gestion de toutes ces données. Le schéma suivant illustre les différents objectifs d’un tableau de bord 3-1 .
Répondre aux préoccu estionnaires gestionnaires Pour mener sa mission de façon efficace, tout gestionnaire est amené à : savoir, comprendre et agir. Autrement dit, il doit être au courant du déroulement des activités et du fonctionnement de son unité, pour pouvoir être à ‘affût des problèmes, gérer le hangement et prendre les bonnes décisions. Ce qui l’amène à se poser les questions suivantes: . Quelle partie de la clientèle atteignons-nous? . Quel est le niveau de satisfaction? Où en est-on dans l’utilisation des ressources disponibles? . Quels sont les résultats les plus importants? Les résultats sont-ils satisfaisants? . Atteignons-nous les objectifs? . Quels sont les écarts avec les objectifs? Doit-on amorcer des actions correctives? Où et de quel type? Sur quel facteur? . Quelles décisions doit-on, peut-on prendre? . Quels en seraient les résultats et les retombées? Les tendances vont-elles persister? . Que risque-t-il de se passer à court, moyen et long terme?
Le gestionnaire va utiliser le tableau de bord pour répondre ? plusieurs des questions précédentes: pour être informé, mesurer, comprendre, apporter une attention soutenue aux éléments importants, apprécier les situations, évaluer l’importance des variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes, informer et rendre compte, décider et agir en prenant, au bon moment, les décisions d’ajustement et ce, de façon dynamique et progressive. Ainsi le gestionnaire peut mieux cerner les faits et éagir rapidement, parce qu’il est informé plus vite et mieux. . 2 -une gestion axée sur la mesure de performance 3-2-1 Notion de performance La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé de 7 6 La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé de relever la progression d’une conception strictement financière, vers une vision plus large, intégrant aussi la mesure de performance à chaque endroit de l’entreprise où se crée de la valeur». Il ne s’agit alors pas de confronter les données financières et non financières mais de retenir leur complémentarité.
Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les clients, le personnel et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l’entreprise sont concernés par la mesure et Le suivi de la performance. La performance constituera alors un voyage continu à la recherche de la compétitivité à tous les niveaux. 3-2-2 Mesure de performance La possibilité de mesurer la performance au moyen d’indicateurs tangibles signifie pour les entreprises plus de visibilité dans leur gestion.
La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d’évaluation, de comparaison et de choix qui permet de réduire ‘arbitraire et d’informer sur la pertinence des décisions. Cest aussi un moyen de motlvation des collaborateurs pour faire mieux puisque tout ce qui est mesurable peut être amélioré, en particulier lorsque des récompenses y sont attachées. La mesure de performance s’étend alors à des données telles que: la qualité, les délais, la satisfaction des clients, l’innovation, le potentiel humain et la technologie. 3-2.
Liens avec la stratégie générale De nombreux cadres des organisations ont confirmé que le système de tableau de bord leur avait permis de « mieux intégrer es améliorations opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation » Les liens avec la stratégie peuvent être forme 8 6 opérationnelles à la stratégie globale de l’organisation » Les liens avec la stratégie peuvent être formels ou informels. Le lien formel qui est peut-être le plus fort consiste à attribuer la responsabilité des inltiatives stratéglques à des personnes (des équipes, des services, etc. et à intégrer les mesures de ces initiatives aux tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau suivant de ‘organisation et pondérer les indicateurs et les perspectives pour donner la priorité aux composantes vraiment essentielles de la stratégie de l’entreprise. 3-3. La nécessité de systèmes d’informations de gestion performants pour être performant, un système d’information dot fournir des informations susceptibles d’éclairer la gestion et la prise de décisions, celles-ci pouvant relever de différents domaines.
L’information doit non seulement être pertinente, fiable, mise à jour, basée sur une mesure régulière et rigoureuse de la performance, mais aussi mieux ciblée, disponible, accessible et dressee au bon destinataire. Les systèmes d’information devraient alors être capables de stocker, gérer et faire remonter des flux de données importants et ce, en conservant à l’informatlon toute sa valeur. Les entreprises disposent, en général, des systèmes d’information suivants : . Système de comptabilité financière ; . Système de comptabilité analytique .
Système de reporting. Souvent objet de critiques (privilège du seul critère coût, rétroactivité et production d’informations tardives), ces systèmes ont toutefois connu certaines évolutions pour continuer à servir e base essentielle à tout système de mesure de performance. Systèm PAGF q 6 à servir de base essentielle à tout système de mesure de performance. Système de comptabilité financière : très utile pour l’élaboration des états financiers, l’évaluation de la sltuation financière et la communication avec les partenaires externes de l’entreprise.
Ce système joue également un rôle fondamental pour la mise en place d’un système de mesure de performance. Il permet, en effet, de contrôler et de valider les informations financières utilisées par les tableaux de bord de gestion. Système de comptabilité de gestion : La concurrence ne se joue plus à l’heure actuelle sur le seul critère du prix. D’autres critères sont devenus prépondérants : qualité et délais doivent être suivis au moyen de mesures non financières.
Cest alors qu’on a pu assister à une migration vers des systèmes analytiques plus complets qui couvrent aussi bien les coûts que la qualité, les délais et la création de valeur. Ces systèmes analytiques regroupent, de ce fait, des informations et analyses détaillées qui peuvent servir à la mesure de Système de reporting : sous la forme classique, le tableau de bord inancier était plutôt rétroactif, c’est à dire orienté vers la passé, ce qui limitait la réactivité de l’entreprise face aux éventuels changements.
Pour ces raisons, il a fallu élargir ses champs d’action. Les systèmes de tableaux de bord intègrent désormais la double vision interne externe et s’étendent vers d’autres aspects non financiers de la mesure de performance. 3-4. De nouvelles technologies de l’information L’avènement de nouveaux outils technologiques a instauré des changements remarquables au niveau des entreprises et de leurs systèmes d’information. Désormais, les technologies
