BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Balan c ed Sc orec ard Vs Tableau x de bo rd Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point s’impose Alain Fernandez Nodesway Ce document est gratuit et disponible en téléchargement libre sur le site wvvw. piloter. org O ALAIN FERNANDEZ wvuw. piloter. org or2A o Sv. iV* to Balanced Scorecard Balanced Scorecard Vs tableaux de bord Utilisation et copyright Ce livre blanc est sous copyright et protégé par le droit d’auteur.
Il est formellement interdit de prélever des extraits, de le fractionner, de le modifier ou d’ôter la ention de l’auteur ou du copyright de couverture et de bas de page. la stratégie en respectant l’équilibre de 4 perspectives Ce que ne sont pas les Balanced scorecards Les Balanced Scorecards ne sont pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer d’autres axes que la seule perspective financière…
Ce que sont les Balanced scorecards Les Balanced Scorecards proposent un nouveau mode de management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place d’un cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la stratégie… Mise en œuvre des Balanced Scorecards Que sont Les strategy maps ? Quelques principes, recommandations et conseils pour réussir le projet de mise en oeuvre des Balanced Scorecards… La Strategy Map, ou « cartes de stratégie est la clé de voûte du cadre de travail du projet Balanced Scorecard….
Différences entre les BSC et l’approche Gimsi peut on utiliser le Balanced Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de conception de la stratéeie ment dans l’entreprise…. PAGF 3 peut que la rendre un Total Performance Scorecard peu plus opérationnelle. C’est en tout cas le projet de Hubert de Hubert Rampersad Rampersad.. Pour aller plus loin… Quelques références complémentaires.. Voir les mises à jour sur le site portail wvm. piloter. org Chapitre @ ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014 www. piloter. org Qu’est-ce que le Balanced Scorecard ? Entrons dans le vif du sujet.
Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard De Robert Kaplan et David Norton n’est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d’élaboration de la stratégie et une méthodolo ie our la décliner sur le plan opérationnel. Explication. PAGF 3 3 ortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n’est pas suffisant.
La boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par l’équipe de direction lors de l’élaboration de la stratégie. Comment Pentreprise voit-elle son avantage concurrentiel ? Par des délais toujours plus rapides ? Par un meilleur service client ? par un renouvellement constant des produits et des offres ? Quel que soit l’avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d’assurer un véritable progrès continu.
Voir les mises à jour sur le site portail www. piloter. org Chapitre O ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014 4 Principe des Balanced Scorecards La démarche Balanced Scorecard propose d’élaborer la stratégie en respectant l’équilibre des 4 perspecti La Strategy Map est en effet le point central du système. Elle est l’expression des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de ésultats retenues et les déterminants de la performance. ? Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d’une chaîne de relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise »1 L’établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que conséquent. La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vralsemblance de la Strategy Map. Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif Ed Organisation 6 PAGF s 3 perçoivent nos clients?
Autrement dit : Comment doit-on créer de la valeur au sens du lient pour atteindre les objectifs financiers ? L’amélioration de la rentabilité client est un passage obligé ? toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d’affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidéllté des clients, mesure de l’accroissement de la clientèle et de l’accroissement de la rentabilité par client. ! Perspective Processus Internes Quels sont les processus internes clés de la réussite ? En d’autres termes : Quels sont les processus qul méritent nos « soins » de tous les instants pour satisfaire clients et actionnaires. La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des process PAGF 6 3 ant d’identifier les derniers ouvrages Strategy Maps et « Alignment », les deux auteurs ont un peu infléchi cette formulation : Comment « aligner les intangibles » que sont les personnes, systèmes et culture pour améliorer les processus critiques ? our atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l’amélioration du système d’information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques. 8 wv ». piloter. org Attention ! Le mot important est « équilibre La traduction française en « tableaux de bord prospectifs » ne met pas assez en évidence cette caractéristique essentielle.
Il est préférable d’utiliser l’expression « Tableaux de bord équilibrés » qui, quoique toujours incomplète, algré tout plus proche de l’es rit d’origine des concepteurs. L’équilibre des 4 perspecti t primordial. Il ne faut PAGF 7 3 ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014 9 Ce que n’est pas le Balanced scorecard Le Balanced Scorecard n’est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer d’autres axes que la seule perspective financière.
Même s’il s’agit là d’une des composantes du Balanced Scorecard, ce n’est pas à ce niveau qu’il faut chercher l’originalité de la méthode. En effet, tous les acteurs majeurs qui se sont penchés sur les questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces ernières 25 années ont naturellement abouti à ce même constat. Kaplan et Norton ne sont pas non plus les précurseurs de la mise en place d’un lien direct entre mesure de l’activité et stratégie. La base de la théorie des tableaux de bord repose sur ce postulat.
Sinon, à quoi pourrait bien servir la mesure si ce n’est pour piloter selon les voies de progrès choisies ? Il est vrai que, classlquement, les tableaux de bord étaient directement liés aux impératifs budgétaires et s’inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique. Cette époque est aujourd’hui dépassée et les tableaux de bord de ouvelle eénération PAGF 8 3 SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT Ce qu’est le Balanced scorecard L’originalité des BSC est tout autre.
Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place d’un cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l’équilibre permanent des 4 perspectives citées ci-dessus. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet. C’est là que réside la véritable clé de la méthode. C’est là que réside la véritable clé de la méthode. L’évaluation de la performance est effectuée à l’aide de cartes de scores (scorecard) et la rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée. 1 Mise en œuvre du Balanced Scorecard On commence à compren ffira pas de rajouter des mal de créneau. La mise en œuvre des outils spécialisés n’est que la dernière étape et non le corps du projet. C’est aussl l’étape la plus facile. Car n’oublions pas qu’au préalable, il faut élaborer une stratégie concrète et réaliste, conforme de surcroît au modèle défini par les deux auteurs Kaplan et Norton. C’est une réforme de fond des esprits de la direction et de l’ensemble des acteurs de l’entreprise qu’il faut entreprendre.
L’établissement de la Strategy Map (mise en évidence des liens de causalités) et son application sont autrement plus complexes que le paramétrage des outils. Elle exige d’autres compétences. Ce n’est pas une approche homéopathique qu’il faut adopter mais bien de la chirurgie réparatrice. L’opération et lourde et les effets secondaires sur les modes de fonctionnement de rentreprise plus que conséquents. Le Balanced Scorecard, ce n’est pas un truc que l’on rajoute comme ci en pensant que emain, avec le nouvel outil, tout sera vachement mieux !
Bonjour les « prises de tête » quand vous essaierez de les appliquer au sein d’entreprises, PME ou non, ayant leurs propres conceptions de la stratégie, efficaces au demeurant ! Pour que l’ensemble de la méthode soit opérationnelle, il faut suivre le processus de « conversion des esprits » de bout en bout. l_Jn conseil : Réserver la méthode uniquement pour les entreprises qui n’élaborent pas de stratégie (elles sont nombreuses) et qui sont prêtes à accepter des principes de fonctionnement bien carrés et normalisés (là, elles sont beaucoup moins nombreuses. .)
