L’internationalisation Réalisé par: Encadré par: Plan Introduction Partie théorique l. Définition Il. Les raisons de l’internationalisation Ill. Les stratégies de l’internationalisation IV. Les avantages et I l’internationalisation Cl. Etude de cas: LAFA Conclusion or 5 Sni* to View La pratique du commerce international est très vieille, elle s’inscrit dans l’histoire de toutes les civilisations. L’internationalisation des entreprises n’est pas un phénomène récent.
Dans les années 1920-1930, certaines entreprises avaient déjà développé des activités internationales. Toutefois, rinternationalisation a pris son ssor des années 1945 à 1990 avec la mise en place du libre échange, qui s’est étendu dans un nombre croissant de pays. L’internationalisation d’une entreprise ensemble économique, pays ou région. On distingue deux stratégies d’exportation prlncipales: L’exportation indirecte et l’exportation directe.
L’exportation indirecte utilise des intermédiaires pour vendre son offre ? l’étranger. Elle se caractérise donc par une faible voire une absence d’action de l’entreprise sur le marché final. Dans l’exportation directe l’entreprise n’utilise pas d’intermédiaire pour vendre son offre à l’étranger. Elle permet a ‘entreprise de conserver une maîtrise sur sa politique commerciale. Dans ce cas, l’entreprise fournit un effort d’approche du marché en constituant un réseau de commercialisation.
Elle a la possibilité de contrôler de dynamiser son activité sur le marché étranger en fonction de sa stratégie commerciale propre. Stratégie de délocalisation La délocalisation consiste en un transfert de tout ou part d’une activité productive, commerciale, à l’étranger afin de réimporter à moindre coût sur le territoire et/ou de continuer à exporter à Pétranger à partir d’une nouvelle implantation Notons que la délocalisation partielle ‘apparente de l’externalisation. ompétences suffisantes pour justifier d’un transfert de technologie. Une ouverture des marchés du Nord aux exportatlons du Sud qui suivent les flux des filiales implantées à l’étranger. Limites: Les entreprises remplacent le rôle de l’Etat matière décisions économiques, voir stratégiques. Par exemple en ce qui concerne le projet de l’Accord Multilatéral sur l’Investissement (AMI) proposé en 1 994 à l’Organisation de Coopération Développement Economique (OCDE) et rejeté suite à une contestation de la part de la France le 15 octobre 1998.
Ce projet initié par le gouvernement méricain en étroite concertation avec quelques firmes multinationales autorisait les firmes à poursuivre en justice les gouvernements pour obtenir des dommages et intérêts en c expérience au Maroc : il sy est implanté pour la première fois en 1929. Après l’avoir quitté une dizaine d’années durant la période de la « marocanisation » (1973-1982), il y est revenu en 1995 en créant Lafarge Maroc, un joint-venture détenu à parité avec un partenaire marocain.
Celui-ci exploite notamment une cimenterie ? Tétouan, au nord-ouest du Maroc, face ? Gibraltar. Le déploiement industriel de Lafarge au Maroc Que doit faire une entreprise implantée depuis longtemps dans un pays en développement lorsque son unité de production est obsolète ? Cest le problème qui s’est posé à Lafarge confronté à la nécessité d’assurer le développement de son offre dans une unité de production plus proche des matières premières et répondant aux nouvelles normes techniques.
Dans les faits, le site de Tétouan, au Maroc, a été déplacé (Tétouan Il) en utilisant le même type de plan de déploiement du personnel qui aurait été appliqué en France. Cette donnée géographique limite également les possibilités d’extension de l’usine. Or il serait souhaitable d’augmenter les capacités de production pour être en mesure de répondre à la croissance de la demande. En effet, dans les provinces Nord-Ouest du Maroc, Lafarge Maroc détient actuellement 90 % du marché du ciment.
Ce mar eine croissance en raison position de leader sur ce marché qui va connaître l’expansion, Lafarge Maroc a estimé nécessaire de redéployer son outil industriel local afin de se doter d’une capacité de production d’un million de tonnes par an soit trois fois plus que l’ancienne usine. Pour répondre aux conséquences sociales de la relocalisation, Lafarge Maroc a mis en œuvre un lan de déploiement du personnel de l’usine de Tétouan, avec l’objectif d’accompagner personnellement tous ceux des salariés qui ne pourraient repris sur le nouveau site.
La part de Lafarge Maroc? La stratégie du groupe au Maroc consiste à « réunir les cinq unités en une grande société intégrée et moderne». M. Lefevre a expliqué que la nouvelle entité déploie également efforts le recrutement, la formation des hommes, l’application des méthodes modernes de gestion et le renforcement technique. Pour lui, l’une des priorités dans les deux années à venir consistera à construire une nouvelle usine dans le
