MANAGEMENT Chapitre 1 : La logique de l’entreprise l) Son profil Un d’entreprise est ambitieux, il a une idi% qu’il veut elopper, il a le du risque, il voit au moyen/long terme, il a la capacitd’assumer les consËuences, il a confiance en lui et en ses comp ences, il doit re optimiste, volontalre, endurant l’effort et d ermin Il a la capacita recruter les personnes n*essaire au d Neloppement de l’entreprise ou de s’entourer d’experts en sous traitant. II est conscient que tout peut s’arr*r du jour au lendemain.
Il est inventif et novateur. Il) Les apes de lacr tion d’entreprise Alpe : avoir une idN (originale de pr »ence). Deuxi*e *ape : avoi Fond propre avec au ou investiss family), des investiss sur l’entreprise (busi Ina or 12 Snipe to ur d S*arrer l’activit unt bancaire, des s l’entourage (love fonds en pariant Trois*e *ape • bHr le business plan. Il sera n*essaire pour tous les interlocuteurs et les partenaires de l’entreprise (banque, assurance et futurs associ*). C’est une projection sur 3 5 ans sur l*olution de l’entreprise.
Trois points essentiels vont Are d*aill : – Le d eloppement commercial (comment va se structurer le porte feuille client de l’entreprise, Alde de marchet porte eullle page feuille des produits et des services). – Le d RH. – Le dj*eloppement financier. On va fi*ablir les besoins en financements de l’entreprise dans le prA•nt mais aussi dans l’avenir. Quatri*e *ape : voir toutes les aides et subventions dont l’entreprise pourrait Cinqui*e *ape : voir si le secteur de l’entreprise est soumis une I *slation de la santpour un laboratoire d’entreprise etc… . Sixi e ape : b ir l’administratif et la communication de l’entreprise (contrat type, devis, site Internet, flyers, brochures, plaquettes de prAentation). immatriculer l’entreprise au CFE (Centre de Formalitdes Entreprises). : trouver un local et en fonction de la r *ption des clients. Neuvi e ape : lancer l’entreprise et v ifier les r ultats (et entuellement mener des actions correctrices). Chapitre 2 : La logique du manager Ses qualit* doivent compfier celles de l’entrepreneur. Il doit avoir : – le sens de l’organisation. – We capable de h*archiser les priorit*. doit avoir le sens de l’analyse et de recul. – doit poss* er une bonne gestion du stress et des – de l’anticipation, pr*enir les difficult*, un sens de la r*ction, de l’animation ipe. – il doit savoir sanctionner. Le manager est un gestionnaire avant tout, il ne prend pas ou peu de risques. C’est un gestionnaire de chiffres, d’hommes et de mat *els. II doit fi*re capable d’atteindre 12 un gestionnaire de chiffres, d’hommes et de mat*els. Il doit capable d’atteindre les objectifs fixB par la hifi*archie en güant au mieux les ressources dont il dispose.
Il) La logique du manager Face une situation ou un probl*e, il appliquera la d*arche suivante : – identifier la nature du prob*e. – lister toutes les solutions possibles pour rHer le probl*e. *aluer les moyens ont il dispose. – *ectionner la solution la plus pertinente au vue des moyens. – prendre une d »ision et l’appliquer. – v*ifier les ultats et mener des actions correctrices si besoin. Chapitre 3 : Les finalit# de l’entreprise l) Les Finalit traditionnelles de l’entreprise Prem*e finalit: rlliser un chiffre d’affaires Deuxfie finalit: faire des qui permettent de d*elopper l’entreprise.
Troisi finalit: assurer une aux salarfi et entuellement une *Olution de carr* e. LE olution des soci les prises de conscience au niveau manag iale ou environnementale ont modifiles finalit* de l’entreprise. Elle est aujourd’hui comme un acteur essentiel de la Cit(au sens grec) c’est-dire que c’est un acteur qui va faire avancer positivement ou n ativement la socifi Il) la responsabilitsociale de l’entreprise C’est un nouveau concept qui rajoute des dimensions sociales environnementales et soci ales aux finalit prem* es de l’entreprise. Elle int *alement la notion de d eloppement durable.
Le d eloppement durable repr en 19 l’entreprise. Elle int Aalement la notion de d eloppement durable. Le d eloppement durable repr ente la satisfaction des besoins du pr ent sans nuire la capacitdes g ations utures de subvenir aux leurs. La RSE (ResponsabilitSociale de « Entreprise) repose sur 6 grands axes : – assurer une bonne gestion des ressources humaines formation et olution). – assurer l’engagement soci ale c’est-dire suivre les grandes lignes politiques (favoriser l’embauche contre le ne pas faire de discrimination, favoriser le pouvoir d’achat… . – avoir un comportement loyal sur les march c’est-dire ne pas mentir aux clients, aux actionnaires… – respecter les droits humains (lfislation du travail dans le pays). – respecter et d endre l’environnement soit en itant de polluer soit en iminuant sa pollution. – assurer un gouvernement d’entreprise c’est-dire un compromis entre les s des dirigeants et ceux des actionnaires qui peuvent parfois contradictoire. Cest inspirde la co gestion, allemand, la Mitbestimmung.
La RSE permet l’entreprise de b icier d’une bonne image de marque, elle permet alement de capter une nouvelle client* e sensible aux valeurs de l’entreprise. La RSE est un formidable outils de communication du temps que la pratique soit bien avec la th*rie. Les dirigeants peuvent tout de rn*e rencontrer des lorsque les sont contradictoires. Chapit 2 encontrer des lorsque les finalitA sont contradictoires. Chapitre 4 : management strat#que et op*ationnel l) Le manag ial strat igue Ce sont toutes les prises par la direction qui concerne le long terme.
Les dirigeants vont *ablir trois modes d’analyse de l’entreprise : – de la firme c’est- dire sa structure, sa technologie et son organisation. l’analyse de l’environnement micra- onomique de l’entreprise. Cette ude repose sur l’analyse des ressources, la cha e des valeurs et le diagnostic SWOT (Strengh Weakness Opportunity Threat) – les dirigeants vont proc er une analyse du macro nvironnement de l’entreprise (m Anode Pestel) on udiera les facteurs polltiques anomiques socioculturels, technologiques, environnementaux et *aux.
Ces udes permettrons de d ager les avantages concurrentiels de l’entreprise. Un avantage concurrentiel, c’est ce qui rends l’entreprise unique aux yeux du client et repr ente les atouts face aux concurrents. L’entreprise pourra ainsi se positionner. Il) le management op ationnel Cest la mise en application des d Asions strat *iques prises par la DG. Les managers op fi*ationnels peuvent B
e les directeurs fonctionnels mais aussi l’encadrement interm*iaire (chef de ervice, contre ma re, responsable d’agence… _ Ils prennent des d isions sur le court et moyen terme c’est-dire trois ans maximum. Le management op*tionnel tour PAGF s 9 isions sur le court et moyen terme c’est-dire trois ans maximum. Le management op*ationnel tourne autour de 3 fonctions : – une fonction technique. Ils doivent ma*riser la qualittout en minimisant les co et ils ont pour mission d’optimiser le processus de production et de commercialisation. – une fonction organisationnelle. Ils doivent g er au mieux les ressources de l’entreprise (financi*es, humaines et mat*ielles) our qu’elle soit et flexible. une fonction de gestion des ressources humaines (GRH), ils doivent assurer la coh ence dans les relations du travail, ou traiter les conflits et savoir motiver les Ill) la compl entaritentre les deux Si les managers op B&tionnels peuvent influencer les dirigeants gr aux remont* d’informations du terrain, la d*ision finale reste du ressort de la DG. Les divergences entre ces deux management sont beaucoup plus courant dans les grandes structures alors que dans les TPE / PME, ce sont souvent les m personnes qui assument la double fonction.
Chapitre 5 : La performance ) d inition Elle peut se d*inir sous deux angles : – la teinte des objectifs fix – l’obtention d’une position concurrentielle satisfaisante pour l’entreprise La performance donc de la pertinence des objectifs par rapport aux moyens allou* pour les atteindre. Elle d end aussi de l’efficience (repr ente l’utilisation optimale et enti e des ressources de l’entreprise as PAGF 19 de l’efficience (repr ente l’utilisation optimale et enti e des ressources de l’entreprise associune diminution des co s de production).
La performance peut udier au niveau global (CA rapport aux ou des niveaux plus articuliers (*aluer les performances d’un d*artement dans l’entreprise). Il) les outils de mesure a) Au niveau financier – La rentabilitdes capitaux : on divise les par le montant des capitaux investis. – La marge : on divise les b »ices par le CA – La rotation des capitaux : on divise le CA par le montant des capitaux investis. Tous ces indicateurs sont surtout utiles pour les partenaires de l’entreprlse (banque, assurance ou futurs investisseurs). b) Au niveau qualitatifs (Kaplan et Norton) La performance quantitative est facile Bealuer.
Liaspect qualitatif est plus complexe surtout si l’on int* re les aspects RSE. Pour aluer l’aspect qualitatif, l’entreprise met en place des sondages, des de satisfaction. Des tableaux de bord qualitatifs peuvent le mocme de celui de Kaplan et Norton. Ce tableau de bord comporte 4 axes : – un axe financier. On udiera les attentes des actionnaires, la situation de la tr orerie de l’entreprlse, sa capacitd’auto financement et sa capacitd’emprunt – l’axe client. On cherchera comment les satisfaire ou comment optimiser leur satisfaction. – l’axe processus interne. Le but sera d’identifier tout ce qu’elle ma *rise parfaitement dans le process 7 2
