Mise en garde L’Université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. 05 Swipetaviewn htp g chez Alcatel Lucent : l’EBSuite. 42 5. La gestion de la résistance au changement 51 B PARTIE PRATIQUE. Le dÉploiement des services RH au sein d’Alcatel-Lucent en France 54 I. mesurer l’évolution de la resistance au changement54 1. Recueil 54 2. La cartographie54 3. Limites 61 Il. Enquête de satisfaction du centre de services partages : hrconnect 63 1. Recueil 63 2. Le portail RH64 3. Le standard téléphonique et les mails. 4. Les limites de l’enquête. 73 Ill. RECOMMANDATIONS 75 1. Introduction 75 2. Mise en place d’un outil de suivi des erreurs. 76 CONCLUSION 85 RESUME Ce mémoire de master a été réalisé au sein de d’Alcatel- Lucent France dans un contexte de délocalisation des services Ressources Humaines en Roumanie. Il traite ainsi de la façon dont l’entreprise doit gérer sa délocalisation. Il s’agit avant tout de comprendre pourquoi elle est, stratégiquement, amenée à délocaliser ses activités, les risques que ce type de projet comporte, et les difficultés auquel le manager sera confronté lors de sa mise en œuvre.
Cette étude nterroge les critères du management à distance, et la façon de gérer des équipes culturellement différentes. En effet, chaque culture à une facon de tra erception, différentes 2 OF los automatiquement une dématérialisation de la profession. Enfin, afin de s’assurer que le pilotage est pertinent, ce memoire explore le contrôle du projet de délocalisation à travers divers outils, dont deux enquêtes en seconde partie du mémoire : La première concerne la gestion de la résistance au changement, la seconde analyse l’enquête de satisfaction du nouveau centre de services partagés.
Les conclusions de ces différentes recherches ermettront de dégager des recommandations, aussi bien sur la gestion des équipes que sur les moyens de contrôle. La proposition d’un outil de gestion, typiquement conçu dans un cadre du contrôle de gestion, sera exposée en fonction des objectifs souhaités par la direction. Ce mémoire est relativement conséquent car nous avons choisi d’expliquer le projet de délocalisation dans son ensemble.
Nous avons voulu mettre en relief les prises de décision et les impacts sur les différentes équipes, tant au niveau de la direction de l’entreprise, du futur prestataire, des équipes pilotes françaises, que des salariés de la société. Tous verront leurs habitudes de travail changer. Il nous paraissait pertinent, tant au niveau stratégique, pilotage que contrôle d’expliquer le processus de façon systémique parce que la dimension globale du projet mis sur pied depuis le 1er Juin 201 0 nous parait incontournable.
INTRODUCTION S’adapter, c’est prendre des décisions stratégiques, et les mettre en œuvre. L’entreprise s’adapte car elle reçoit des stimuli de son environnement qui l’obligent, si elle veut rester compétitive, ? transformer ces choix, à prendre de nouvelles directions. Pour se faire les entreprises souhaitent se recentrer sur leur cœur e métier, délaissant ainsi les fonctions 3 OF los souhaitent se recentrer sur leur cœur de métier, délaissant ainsi les fonctions supports.
Selon Jérome Barthélémyl, le cœur de métier peut se définir comme étant « les activités qui contribuent le plus fortement à la création de la valeur dans une entreprise » contrairement aux fonctions supports. Nous pouvons illustrer ces types de fonctions par le schéma de Porter2 sur la chaine de valeur. Les fonctions supports comme leurs noms l’indiquent vont supporter le cœur d’activité d’une société : Les finances, le marketing, la communication, les ressources humaines… Les fonctions supports sont le plus souvent des centres de coûts.
Elles ne créent pas, à proprement parler, de la valeur mais y contribuent par effet de synergie. Les entreprises cherchent donc par souci d’efficience à faire aussi bien, voire mieux avec moins de ressources. Ainsi choisissent- elles certaines stratégies, qu’elles soient d’externalisation, de désindustrialisation… afin de réduire ses coûts. Parmi ces stratégies, retenons le principe de prix de cession interne. Ce concept, développé chez General Motors par Mr Sloane3, a montré que chaque fonction de l’entreprise, devient elle-même une petite entreprise.
Ces fonctions ont donc pour finalité de permettre un maximum de rentabilité, et intrinsèquement de s’organiser comme une société. Ainsi la Direction Générale a-t-elle la certitude que chaque pôle voit son intérêt commun s’aligner sur celui de l’intérêt génér 4 OF los l’une de ses parties : II va agir stratégiquement avec les mêmes outils de décision. Selon Ben Verwaayen4, Alcatel-Lucent redevient une « entreprise normale » depuis sa fusion-acquisition en 2006. De nouveaux contrats sont signés dans le monde entier. En effet, sa stratégie a évolué : s’est adaptée.
C’est l’adaptation à l’environnement qui fait u’aujourd’hui l’entreprise redevient compétitive. Cidée force en est la revalorisation de ses clients. Sans clients, l’entreprise ne survit pas. Alcatel-Lucent a choisi de les placer au centre de sa stratégie. Placer les clients au centre de la stratégie renvoie de fait à regagner leur confiance. Pour se faire l’entreprise doit créer de la valeur ajoutée et nous venons de voir que c’est le pilotage de chaque fonction comme une entreprise à part entière qui autorise cette ouverture.
Parmi les stratégies prises, Alcatel-Lucent a décidé d’externaliser une partie de sa comptabilité en 1990. Cette fonction se voit ésormais entre les mains d’Alcatel-l_ucent Romania, basée à Timisoara. Le but de cette action va bien dans le sens de conserver la valeur ajoutée sur la France. C’est donc le contrôle de gestion, et intrinsèquement son domaine stratégique qui reste intact : ajuster au mieux les décisions en fonction des conseils donnés par ce « nouveau » service financier. Les Ressources Humaines sont également impactées par ce processus.
Le traitement administratif du personnel rejoint la comptabilité à Timisoara et les métiers se voient évoluer sur le périmètre France. Les managers en Ressources Humaines its « Business Partner (HRBP), ne perdent plus de temps par exemple aux tris des papiers, saisie dans les progiciels (tels qu’oracle, SAP… ). Leur travail est recentré sur le recru S OF los papiers, saisie dans les progiciels (tels qu’oracle, SAP… ). Leur travail est recentré sur le recrutement, le choix des futurs collaborateurs, sur leurs relations avec les différentes populations qu’ils gèrent.
C’est à partir de cette décision que ma mission a commencé. J’ai été amené à développer plusieurs supports administratifs pour le pilotage de l’externalisation de cette partie des Services RH. J’ai donc crée, amélioré divers fichiers, via certaines automatisations. Ces process étaient jusqu’alors inexistants dans les services RH. Aujourd’hui c’est une réelle mise en place de contrôle interne qui est effectuée. Parallèlement à cela, divers outils ont été mis en place afin de faciliter et contrôler le dialogue entre les équipes françaises et roumaines.
J’ai eu pour mission de former les équipes françaises et allemandes sur cet outil. Effectuer ces missions ne se révèle pas une tâche aisée. Le contexte est difficile. Les équipes françaises qui verront leur poste isparaitre sont toujours présentes et doivent jouer le jeu quant à la transmission de leurs compétences aux équipes roumaines. Celles qui ne sont pas impactées par ce phénomène, sont tout de même amenées à voir leurs habitudes de travail évoluer.
Bien entendu, nous nous efforcerons de comprendre les raisons et les obstacles du changement dans le corps du mémoire, mais l? n’est pas ce qui nous alerte : le point commun est ailleurs : tous ces changements en effet renvoient à la place de l’individu dans la mise en place et l’évolution des processus. Cette récurrence m’amène donc à définir la problématique suivante : Comment Alcatel-Lucent peut il gérer la mise en place d’un projet d’externalisation, lors de la mise en place de ses nouveaux servlces place d’un projet d’externalisation, lors de la mise en place de ses nouveaux services RH : « HRConnect » ?
Comment évaluer la performance de ce nouveau pôle ? Ce mémoire de recherche est réalisé dans le cadre d’un Master 2, Sciences du Management, parcours Stratégie, Pilotage, Contrôle de l’entreprise, au sein d’Alcatel Lucent France, filiale française détenue à 100% par Alcatel Lucent Dans une première partie théorique, nous travaillerons sur le phénomène d’externalisation. Nous tâcherons de comprendre quels sont les facteurs qui tendent à le développer, en portant un regard attentif sur les avantages et les risques de ce type de stratégie.
Nous essayerons de comprendre comment piloter et contrôler la mise en place de ces nouveaux processus à travers les notions de stratégie d’externalisation, de résistance au changement, de management à distance, de management et de culture en prenant en compte l’évolution des technologies au sein de l’entreprise. Dans une seconde partie, nous aborderons les aspects pratiques d’Alcatel-l_ucent France. Il conviendra de comprendre, grâce ? ‘état de l’art établi en première partie, comment gérer ce projet d’externalisation.
Les critères d’évaluation porteront sur : la résistance au changement la satisfaction des salariés la performance de ce centre de services partagés. Enfin nous présenterons les perspectives et les recommandations que nous ferions au groupe suite à l’analyse effectuée, avant de conclure. OF los implications permettent de comprendre les difficultés et les risques qui s’exposent de façon systématique dans les thèmes abordés tout au long de ce mémoire. Cette théorie prend tout son sens dans la décision d’externalisation. Elle définit trois tendances à l’œuvre dans Porganisation des activités .
L’autoréalisation Cattribution au marché La réalisation par un partenaire. Ronald Coase souhaite justifier l’existence de la firme. Economiquement, utiliser la firme a un coût. Cette dernière va donc tenter de les diminuer, notamment ceux relatifs à la fixation des prix. Dans un marché parfait, la fixation des prix devrait se faire naturellement mais la réalité est toute autre. Il faut trouver le client, négocier, signer les contrats et les conserver, ce qui engage une certaine qualité sous peine de perdre le client. Tout ce mécanisme coûte cher.
De plus Coase met en lumière deux hypothèses comportementales fondamentales dans sa théorie : Le principe de la rationalité limitée La rationalité limitée a longuement été traitée par Herbert Simon6 : ce principe affirme que les individus sont limités par leurs capacités cognitives. Plus l’environnement est incertain et plus cette rationalité est aggravée. Il parait difficile d’inclure dans un contrat tous les événements qui peuvent survenir au sein d’un environnement incertain. l’opportunisme. L’opportunisme, établi par la théorie de l’agence de Jensen et
Meckling7 (1976), est un comportement qui incite l’individu à poursuivre son propre intérêt. Selon érôme Barthelemy, l’opportunisme se disting ns : Fopportunisme ex 8 OF los de tromper son partenaire dès le début d’une relation » et l’opportunisme ex post qui « consiste à profiter des occasions de tromper son partenaire lorsqu’elles se présentent (lorsque le contrat n’est plus adapté à l’environnement par exemple) Cette logique s’exprime si la condition du petit nombre est respectée : Plus il y a de fournisseurs, plus il est simple de se rabattre sur un autre.
Inversement, plus le nombre est restreint, lus il est difficile de le remplacer. L’atmosphère est aussi ? prendre en compte. Elle va influer directement le comportement des individus. Nous pouvons schématiser ce propos de la manière suivante : Nous recommandons au lecteur de garder en tête ces théories qui constituent les liens sous-jacents de la problématique à venir. A PARTIE THEORIQUE. STRATEGIE, PILOTAGE ET CONTRÔIe de la delocallsation . Stratégies 1.
Stratégies d’externalisation L’externalisation est un sujet sensible qui revêt toute son importance depuis la mondialisation des marchés. Nous ferts d’activité à l’étranger emarquons que certains comblées vu le contexte de la mondialisation. L’externalisation était utilisée par les entreprises en difficulté. Elles y jouaient leur survie. Aujourd’hui ce phénomène est couramment utilisé et devient une véritable variable stratégique pour les entreprises.
Déjà en 2002, l’externalisation occupait la 5ème place du palmarès des outils de management les plus utilisés selon une enquête menée par Bain&Co. Jérôme Barthelemy9 insiste sur les différences entre rexternalisation et la sous-traitance, le downsizing10, et le reengineering. Ce principe d’externalisation st à distinguer du principe de délocalisation qui est au cœur du projet « HRConnect Voyons en les caractéristiques. 1. 1. 2.
La délocalisation Francis Grignonl 1, apporte trois propositions pour définir les délocalisations : « La délocalisation consiste à changer de lieu une unité de production Cette terminologie induit la création d’une unité de production à l’étranger, qui va coïncider avec la fermeture dune unité locale. La destination des biens produits n’en sera pas affectée. « La délocalisation désigne le recours à la sous-traitance proposée par une société étrangère afin de fournir des biens uparavant produits localement. ? C’est typiquement le cas de l’externalisation (Outsourcing). Dans ce cas, on assiste à une réimportation des biens produits à l’étranger sur le marché d’origine où ils ont vocation à être commercialisés. « La délocalisation est la création d’une nouvelle unité de production à l’étranger plutôt que sur le territoire national, sans réduction de l’activité domestique. » Cette proposition est plus complexe, car elle sous entend que l’augmentation des capacités de production peut être assurée localement ou pas, en fonction des 00F los
