– GRH: cas 1: Plus Atlantque – Queston 5 L’annexe B présente les tableaux de bord qu’utlise actuellement M. Boiclair pour gérer les ressources humaines. Indiquez les informatons qui lui manquent et présentez un tableau de bord qui permetra de collecter ces informatons. Un tableau de bord permet de visualiser, d’un coup d’œil, une série de données stratégiques. Il permet de mesurer l’impact des actons entreprises et de dégager les évolutons prévisibles.
Un tablea daide à la décision ? des responsables. Il situaton prévue et u es données qu’il co 2 page utl de pilotage et rts entre une dre rapidement et fcacement des décisions, de metre en place de nouvelles actons ou de corriger des actons déjà entreprises. Ainsi, il permet la visualisaton de données stratégiques (indicateurs) pour une meilleure lisibilité et donc une meilleure antcipaton.
Dans notre cas, la société Plus Atlantque a recours à deux tableaux de bord : un tableau de bord Indiquant le nombre d’embauches et de départs du mois de septembre 2009, et un tableau de bord des absences et accidents des efectfs du mois de septembre 2009. Dans le premier tableau, le directeur des ressources humaines prend en compte le total des efectfs, des mbauches et des départs, selon qu’il s’agisse d’employés, précisée : fn de contrat, démission, départ en période d’essai, licenciement, départ vers un autre établissement, ou autre motf de départ (retraite, décès… ).
Le second tableau présente l’efectf total, le total théorique des heures à efectuer, et le total réel des heures travaillées, en diférenciant les diférents cas d’absences (maladie à courte ou longue durée, accidents de travail ou maladies professionnelles, motfs autorisés et non autorisés) des employés, agents de maîtrises et cadres d’un magasin situé à Bellelune. Ces trois catégories sont très larges et ne permetent pas d’apprécier les embauches et les départs par type d’emploi. Ainsi, il conviendrait de détailler les types d’emplois occupés au sein de chaque groupe.
II faudrait également inscrire pour chaque type d’emploi les compétences requises pour le poste. En efet, cela permetrait de savoir s’il existe un manque de fdélisaton du personnel à l’entreprise qui serait un frein au développement. En efet, un employé pourrait faire concurrence à l’entreprise qu’il quite. Par exemple, un commercial qui a instauré de bonnes relatons avec les clients eut induire un préjudice ? l’entreprise, que ce soit vis-à-vis de ses clients que d’une potentelle concurrence.
Le premier tableau permet de metre en évidence un taux de turn-over de Le turn-over correspond ? la rotaton du personnel d’une entreprise, et plus précisément, au nombre de départ vers l’extérieur. Les départs peuvent avoir pour origine une décision de l’entreprise ou du salarié. Pour que ce taux soit pertnent, il est plus intéressant de 20F 12 l’entreprise ou du salarié. Pour que ce taux soit pertnent, il est plus intéressant de l’afner en divisant le personnel par catégories e salariés – ce que fait M.
Boiclalr mais aussi par âge ou par ancienneté. On peut dès lors rajouter au tableau de bord un indicateur des tranches d’âge. Par exemple, il s’agit d’indiquer le nombre de salariés de moins de 25 ans, entre 25-35 ans, entre 36-45 ans, entre 46-55 ans, et entre 55 ans et plus. Cete indicaton des tranches d’âge va permetre au DRH de prévoir les futurs départs à la retraite, et, par conséquent, de prendre des mesures de recrutement pour remplacer les départs à la retraite de ses salariés.
En ce qui concerne l’ancienneté, on peut utliser le taux ancienneté dans l’organisaton, qui se calcule comme étant le nombre de salariés ayant moins de x ans dans la structure par l’efectf moyen. Ce rato va permetre au DRH de savoir s’il y a un manque de renouvellement du personnel, ou si le taux d’employés fdèles à l’entreprise est élevé ou non. De plus, on peut y ajouter les formatons suivies (niveaux et types de diplôme des salariés) et les formatons demandées pour évaluer la volonté de formaton des salariés, et par là leur potentel d’évoluton au sein de l’entreprise.
En efet, un fort taux de turn-over des salariés iplômés, qui n’ont pas suivi beaucoup de formatons, peut montrer un manque de perspectves d’évoluton de leur carrière. Par ailleurs, l’évoluton dans l’entreprise, c’est-à-dire le nombre de personne ayant changé de poste, le taux de départ en formaton par catégorie (à savoir, le nombre d’agen 30F 12 changé de poste, le taux de départ en formaton par catégorie (? savoir, le nombre d’agents par catégorie partant en formaton en cours d’année pa l’efectf de la catégorie hiérarchique) permet de mieux connaitre les souhaits d’évoluton des salariés.
Pour fnir, il serait également utle de connaître le turn-over de ‘entreprise pour connaître le taux de rotaton du personnel, ainsi que le taux de remplacement des salariés, ceci afn de mieux connaître les mouvements de personnel et de mieux rendre compte du turn-over des efectfs sur emploi permanent. En efet, par exemple, si le taux de turn-over des salariés ayant une ancienneté faible est important, cela dénotera d’un problème d’intégraton des nouvelles personnes recrutées.
II est évident que le turn-over peut être source de coût supplémentaire pour l’entreprise si celle-ci décide de remplacer le salarié (coût de recrutement, de formaton… ), ? oins que l’entreprise ne le remplace par un salarié ayant de l’ancienneté. Le second tableau présente le taux d’absentéisme. L’absentéisme perturbe la producton ainsi que l’organisaton du travail, et peut engendrer des coûts d’entreprise qui proviennent d’un manque à gagner, comme des pertes de producton.
Ainsi, une augmentaton de rabsentéisme dans l’organisaton peut être interprétée comme un signal d’alerte de dysfonctonnements sociaux, et de l’émergence d’une dégradaton des conditons de travail, ou d’une dégradaton du climat social. Le taux d’absentéisme correspond au rapport entre les heures d’absence pendant ne période, et les heures théori ues de travail pendant cete 4 2 une période, et les heures théoriques de travail pendant cete même période. Il est important de ne considérer que les absences anormales (non autorisées, maladies à courte et longue durée, accidents de travail et maladies professionnelles).
Ainsi, les absences autorisées ne sont pas ? prendre en compte. Le total des embauches et le total des départs sont indiqués pour chaque catégorie de salarié, mais peut-être serait-il plus pertnent d’y ajouter une case « nombre de postes à pourvoir b, dans le cas où les départs seraient plus ombreux que le nombre d’embauche. De cete façon, le GRH saurait exactement le nombre de candidats à embaucher pour quel type d’emploi et selon quelles compétences.
On pourrait d’autre part, indiquer dans une colonne le taux de démission pour chaque type d’emploi, et le taux de turn-over pour les trois catégories de salariés. De plus, ce tableau est exprimé en nombre d’heures, ce qui rend l’analyse du tableau difcile. En efet, en magasin, les employés sont plus nombreux que les cadres et les agents de maîtrise, par conséquent, les heures totales de travail des employés sont plus élevées ue celles des cadres et des agents de maîtrises, de même que nombre d’heures d’absence.
De là, on pourrait conclure que les employés sont plus souvent absents que les cadres, alors que ce n’est pas forcément le cas. Il faudrait exprimer les heures d’absence en pourcentage pour avoir une meilleure vision d’ensemble, et le taux d’absentéisme pour chaque catégorie de salarié. Présentaton d’un tableau de bord contenant les donn 2 d’absentéisme pour chaque catégorie de salarié.
Présentaton d’un tableau de bord contenant les données personnelles des salariés: Employés Nombre d’employés par ranche d’âges: – moins de 25 ans – entre 25-35 ans – entre 36-45 ans – entre 46-55 ans – 55 ans Taux d’ancienneté d’employé par diplôme: – Pas de diplôme – Brevet – Type de BAC – BTS/DUT – Licence – Master Nombre de personne ayant changé de poste Taux de départ en formaton par catégorie Rato de remplacement Turn over Agents de 6 2 derniers. L’évaluaton porte sur le travail accompli par le collaborateur et lul permet de mieux préparer l’entreten d’évaluaton annuel. Dans l’optque de planifer les besoins de relève, M.
Boileau entend metre en place une geston prévisionnelle des emplois et des compétences. Pour ce faire, plus d’informatons sur les salariés doivent être recueillies quant à leurs motvatons et leurs projets d’évoluton professionnelle. L’outl d’évaluaton annuelle qui est actuellement appliqué chez Plus Atlantque n’est pas pertnent et nécessite des données supplémentaires concernant les salariés de l’entreprise. En efet, il n’indique pas les données personnelles de la personne qui remplit le formulaire d’évaluaton (nom, prénom, âge, secteur dans lequel il travaille et ancienneté).
On peut par ailleurs reprendre la parte « appréciaton des performances » de l’annexe C, n matère de communicaton, geston d’équipe, leadership, suivi des objectfs, engagement personnel, capacité de réfexion, et autonomie. Une case commentaire pour chaque compétence pourrait être ajoutée afn que le collaborateur puisse étayer ses réponses. On peut de plus rajouter à ces compétences l’assiduité (la ponctualité, les absences) ou la geston des périodes de stress et de crises, ce qui permetrait de mesurer la motvaton du salarié et de récompenser les collaborateurs ayant une bonne geston des crises et des périodes de stress.
Une sous-catégorie permetant d’évaluer le comportement du ollaborateur serait également pertnent incluant la motvaton pour le poste, sa relaton avec la hiérarchie, son esp pertnent incluant la motvaton pour le poste, sa relaton avec la hiérarchie, son esprit d’équipe et sa fexibilité. Il faudrait également compléter cete parte par une appréciaton des missions confées au salarié, en introduisant un tableau d’évaluaton des missions de la foncton occupée et des responsabilités confées au collaborateur avec toujours la même grille d’évaluaton : excellent, bien, satsfaisant ou insufsant.
D’autre part, la parte sur les objectfs passés et à venir ne nécessite pas vraiment ‘amélioratons. Le formulaire indique les objectfs de Fannée écoulée, leur niveau de réalisaton en pourcentage, sa justfcaton et les objectfs de l’année à venir. On pourrait éventuellement rajouter aux objectfs de l’année à venir les moyens pour y parvenir. Il pourrait être également intéressant de croiser l’évaluaton avec un autre manager, notamment en ce qui concerne la rubrique objectfs passés et ? venir.
On pourrait leur demander s’ils ont trouvé les objectfs fxés pour l’année faisables, peu faisables, ou pas du tout faisables. SI l’objectf fxé pour l’année n’était pas du tout faisable, alors il faut evoir les moyens qui ont été mis en oeuvre pour achever cet objectf. Puis, on peut compléter le formulaire avec une parte sur le projet professionnel et les besoins en formaton du salarié, où celui-ci devra indiquer ses souhaits d’évoluton. Pour les besoins de formaton, le formulaire de l’annexe C demande de renseigner les formatons reçues et leur apport pour le salarié.
On pourrait lui demander si la formaton qu’il a suivie lui a ermis de propresser au se pourrait lui demander si la formaton qu’il a suivie lui a perms de progresser au sein de l’entreprise, s’il est satsfait de sa formaton. Il faudrait y ajouter les points ? améliorer pour le salarié, les compétences qu’il souhaiterait acquérir et les formatons à prévoir pour y remédier, sous la forme de questons telles que : « Quelles sont vos souhaits de formatons futures ? » ou « quels sont vos projets d’évolutons professionnelles dans l’entreprise ?
Cete informaton permetrait de prévoir une possible évoluton dans la carrière du salarié, et ainsi metre en place les moyens pour que cela se concrétse. Enfn, une synthèse de l’évaluaton, avec à la fois les commentaires de l’évaluateur et de l’évalué, pourrait conclure le formulaire. Ces informatons permetraient au DRH de savoir si le collaborateur est désireux d’acquérir rapidement les connaissances nécessaires, d’ateindre, voire de dépasser ses objectfs, et s’il tent compte des conseils qui lui sont avisés. Queston 7 M.
Boiclair a constaté que les formulaires d’évaluaton sont remplis et envoyés aux ressources humaines dans 65% des cas seulement. En outre, il n’existe aucune revue des hauts potentels. Que suggérez-vous à M. Boiclair pour impliquer davantage les cadres et les directeurs dans l’évaluaton des collaborateurs ? Que faire pour créer une revue des potentels ? Le formulaire qui permet de faire l’évaluaton annuelle n’est rendu qu’à 65% des cas, ce qui est peu pour pouvoir efectuer un diagnostc général et complet au niveau du département des ressources humaines. our augmenter ce taux, il faut réussir complet au niveau du département des ressources humaines. pour augmenter ce taux, il faut réussir ? Inciter les cadres à remplir le formulaire en leur expliquant son but et son importance. Tout d’abord, il faudrait efectuer un travail préalable, qui serait de sensibiliser les cadres à ce type de formulaire, auquel ils ne voient pas forcément l’utlité. Ceci passe par des notes d’informaton distribuées directement aux cadres, mais aussi par des emails rappelant l’importance de répondre au formulaire.
M. Boiclair doit communiquer et informer les managers pour qu’ils se sentent plus impliqués dans l’entreprise. Le DRH peut rendre obligatoire cete tâche en metant plus de pression sur les cadres et les directeurs. En leur présentant le formulaire, il est utle de construire une atmosphère qui montrerait l’importance du document. par exemple, on pourrait introduire le formulaire dans une pochete, sur laquelle est écrit URGENT en rouge, ceci afn d’atrer l’atenton du cadre sur ce ossier, dans le but qu’il s’y penche.
La mise en place d’une date limite de dépositon du formulaire paraît dès lors pertnente, puisqu’elle donne une impression d’obligaton pour le cadre, qui se dépêchera de le remplir. Dès lors que les cadres sont en possession du formulaire, le DRH doit les relancer régulièrement. M. Boiclair pourrait également récompenser les personnes ayant rendu le formulaire d’évaluaton, comme leur accorder des formatons en vue d’une perspectve d’évoluton de carrière, ou leur accorder des primes. Il est à noter que cete soluton semble peu probable, étant donné le budge 0 2
