École polytechnique – CNRS Centre de Recherche en Gestion Unité Mixte de Recherche 7655 Analyse stratégique et marketing : La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activité Nouveau business model Plan de cours • Nouveau Business • Analyse multi-doma • Cas Netflix Modèle d’affaire, bu • Business model : OF p g méthode utilisée par la firme pour construire et utiliser ses compétences pour offrir un surplus de valeur à Forigine d’un surplus de profit par rapport à ses concurrents – Source de l’avantage concurrentiel – Composantes : valeur apportée au clients, segments de clientèle ises, périmètre produit/service, sources de revenus, politique de prix • Quelles sont les sources de revenus qui permettent de couvrir dépenses nécessaires pour apporter au client la valeur ? • Le modèle classique : la marge provient de l’écart entre prix de type d’activités pour lesquels l’entreprise a le plus de capacité. Liens avec les stratégies corporate (choix des activités… ) Le dégroupage • Le terme de stratégie de dégroupage provient du terme dégroupage » utilisé lorsque les réseaux de télécommunication ont été privatisés. Exemple de l’industrie téléphonique vec la séparation entre les : •Fabricants d’équipements(infrastructure) • Les opérateurs de télécommunication (relation client) •Les fournisseurs de contenus (innovation produit) Exemple d’Amazon. om : conflit entre économie d’échelle de l’infrastructure et relation client. Réseau de transport ferré… 2)La longue traine Chris Anderson, La Longue Traîne, 2004 Les modèles économiques dits de longue traîne visent à vendre « moins de plus » c’est-à-dire offrir un grand nombre de produits de niches qui se vendent relativement peu. Les ventes d’articles de niches 0F 13 son infrastructure de production afin d’optimiser la vente de ces nombreux kits en petite quantité. 3) Les plateformes multifaces Eisenman, Parker, Van Alstyne (Strategies for two-sided market, 2006) • Les plateformes multifaces mettent en contact 2 groupes au moins de clients distincts mais interdépendants.
Elles n’ont de valeur pour groupe de client que si les autres groupes de clients sont également présents. La plateforme crée de la valeur en rendant possible les interactions entre les différents groupes. • Pour croitre en valeur, une plateforme doit attirer davantage ‘utilisateurs, c’est l’effet réseau. • Afin de générer l’effet réseau il faut ajuster les prix de chaque face à la nature des clients et osciller entre services payant, services gratuits et subventions. es plateformes multifaces • Journaux gratuits comme Métro, qui se rémunère sur les annonceurs mais offre gratuitement ses journaux. • Google, qui se rémunère sur les annonceurs mais maintient son offre gratuite aux internautes et aux offreurs de contenu.
La ressource clé de Google repose sur sa plateforme de recherche offre 3 services: recherche sur Internet (Google), Publicité AdWords), et monétisation de contenus d’autres sites (AdSense). • Les consoles de jeux où il faut attirer joueurs et développeurs de • Comment Apple est-il devenu un o érateur de plateforme? (de l’iPod à l’app store… ) 30F 13 par une autre composante du modèle économique ou par un autre segment de clients. • Comment peut-on gagner de l’argent en proposant quelque chose de gratuit? Le modèle économique du gratuit • 2 solutions: – Les plateformes multifaces – Le modèle Freemum : services de base gratuit et services premium payant. critères de réussite: Cout moyen de service d’un utilisateur gratuit très faible – Taux de convertis en utilisateurs payant suffisant pour rendre l’activité rentable Exemples de Freemium: Deezer: On peut écouter de la musique jusqu’à 5 heures par mois gratuitement ensuite il faut être abonné et payer assez cher. Il y a 3 leviers qui expliquent que le modèle Deezer fonctionne: • C’était totalement gratuit à l’origine et des gens avaient construit des playlist qu’il est long de refaire. • Le partenariat avec Orange permet de rendre « gratuit le service payant » , car l’argent n’est as versé directement à Deezer. • La dernière raison vient de l’économie expérimentale. Comment pouvez vous relier les 2? – Les jeux Free to play (LOL, Candy crush saga, etc… 5)Les modèles économiques ouverts Henry Chesbrough, « Open Business Model: How to Thrive in the New 4 3 l’organisation des idées extérieures EX: Innocentive) dedans-dehors (apporter à des partenaires extérieurs des idées ou des actifs inutilisés pas l’organisation). Les modèles économiques ouverts Principes d’innovation Fermée Ouvert : Ex Procter et Gamble « Connect and Develop » Les meilleurs de notre secteur ravaillent pour nous Les meilleurs sont partout L’exploitation de la R et D sera plus aisé si son développement est fait en interne Le R et D externe permet de créer une valeur plus significative Avec la meilleur Ret D du secteur, l’entreprise est leader Pas besoin de faire de la R et D pour en tirer profit C’est la création internes des idées qui C’est l’exploitation des idées internes compte. t externes qui compte Il faut fermer le processus d’innovation Le partage des innovation permets 3 : Arcelor Mittal Risque : – Une riposte violente des concurrents Engrenage dangereux (guerre des rix, budget pub démeusuré ex Coca Cola) – Les contraintes légales : Organismes de régulation EX : Conseil de la concurrence de l’UE sur la fusion Orange/T-Mobile . 2) La diversification liée a) Le développement de produits : b)Le développement de marchés : Principe: Offre nouvelle sur marché existant Principe: Offre existante sur de nouveaux marchés=> Offre similaire même si modification à la marge (emballage, norme… ) Objectif Consenter ses clients en évoluant avec eux (Ex : Sony du Walkman au MP3) Attirer de nouvelles cibles Risque • 6 3 part des profits générés le long de la filière Sécurise les approvisionnements (qualité, quantité, prix) Améliore la coordination entre les étapes (Zara) Réduction des coûts (ex. ransports) Augmenter les barrières à rentrée (extension de position de monopole) Accès à l’information (ex. tendances marchés) Développement de technologies, de capacités stratégiques Apport de l’externalisation : – Augmente la flexibilité – Permet de bénéficier de spécialistes, plus compétentes du fait que c’est leur coeur de métier – Relation marchande et concurrence sont des incitatifs forts ? l’amélioration du servi Intérêt de la diversification liée ? es synergies entre DAS : es chaînes de valeurs des DAS ont un ou plusieurs maillons commun qui permettent d’obtenir des économies d’échelles (EX: Air Liquide avec la production du gaz et la livraison qui est centralisée). ?? Mais ne marche pas tout le temps voir rarement car le coût de transfert de compétence et de coopération peut être très élevé (gérer fusion très complique ex Daimler/Chrysler) Attention croissance de l’activité ne veut pas dire rentabilité ! .3) Diversification conglomérale la diversification conglomérale : aucun point commun avec l’existant Juxtaposition de chaînes de valeur totalement indépendantes Exemple : Vivendi Universal : cinéma arcs d’attraction, téléphonie mobile, télévision ieux vid n d’eau rassure, mécanismes de marché interne pour la formation ou les capitaux… Ex : Tata en Inde). Subventions croisées entre DAS (court terme long terme, effets de cycles) Lisser les flux/l’activité : Echapper à la saisonnalité d’une industrie Mais stratégie très critiquée par les marchés/analystes financier (Pourquoi? Diversification conglomérale : la pression des marchés Les objectifs cités par les dirigeants mais critiqués par les inanciers Répartir les risques liés aux activités, Réagir au déclin de son marché, les ambitions personnelles des dirigeants. des holding : Analyste financier déprécie fortement les conglomérats car ils estiment que le choix de la diversification n’est pas du ressors des managers mais des Investisseurs. Exemples : – Vivendi 2009 : -24% Mais surtout pression énormes sur les stratégie d’entreprises pour recentrer leurs activités afin de pouvoir choisir dans quelle activités on investit. – Démantèlement du groupe Carrefour : « dégroupage » de Dia et de carrefour property (immobilier).
Pertes de synergies avec Dia sur les achats et la logistiques + nouveau concurrent et à termes augmentation des loyer des parkings Liens avec la performanc 8 3 Positionner chaque DAS sur 2 dimensions : part de marché de l’entreprise sur ce DAS – Taux de croissance du marché du DAS Part de marché relative Elevée Faible Etoiles Dilemmes Croissance du marché Vaches à lait Poids morts L’analyse du portefeuille d’activité Les outils aident à analyser : les possibilités de cessions d’activités, en cas de nécessité de recentrage les besoins de diversification les opportunités de diversification 4 gros défauts : Barrière à l’entrée Û Réseau de distribution Taille Û Position concurrentielle (image, largeur de la gamme produit, service, qualité fiabilité) û Taux de croissance D Qualité les forces de ventes, marketing, R et D û Ressources financières Û Profitabilité û Technologie LI Le contexte environnemental politique légal social II. 2)Choisir un mode de gestion corporate / parentale Comment la maison mère, le Siège ou la direction générale de l’entreprise peut-elle améliorer la performance des différents domaines d’activités? Quelle logique parentale adoptée? Activités du siège génératrices de performance : 0 3
