3. 2. 3. Intérêts et limites I La croissance conj 1. Les alliances 2. Les partenariats 4. Expos Strat gies industrielles Premium By malissoucouetTe (beepanR 15, 2015 30 pages Dans quelles mesures les stratégies industrielles peuventelles représenter une solution à la désindustrialisation en France? La croissance interne 1. Principe 2. Intérêts et limites La Bonneterie d’Armor, optez pour une qualité reconnue! La croissance externe 1. Les fusions, l’exemple de NRG Les acquisitions, l’exemple de Dassault Systèmes 0 Swipetaviewn htp g 3.
RenaultNissan, une alliance réussie ONAAlcatel, un partenariat avorté ‘allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. » D’après Alfred Chandler (historien de l’économie américaine, concentré sur l’étude de la gestion des grandes entreprises) 1962. Def stratégie industrielle : L’ensemble des décisions qui structurent et organisent le système industriel et logistique de manière à atteindre les objectifs qui découlent de la stratégie générale de l’organisation.
L’objectif de la stratégie industrielle : est donc de définir un plan de coordination des actions en vue d’atteindre des objectifs globaux de production, de rentabilité, de part de marché Alors que la gestion de la production sert à définir, répartir, org aniser les travaux à réaliser au niveau des ateliers de production en vue d’atteindre les objectifs intermédiaires fixés par la stratégie industrielle. La stratégie industrielle peut donc être défini comme le moteur de la gestion de la production.
En retour, le système de gestion de la production fourni ? l’entreprise un tableau de bord qui permet à tout moment dévaluer la situation et d’éventuellement apporter des corrections à la stratégie si des écarts sont mesurés par rapport aux objectifs intermédiaires et à l’objectif global. Avec les exigences croissantes des clients d’un côté (délais de livraison rapides, qualité accrue, prix serrés… ) et de l’autre, les contraintes de fabrication, les choix en matière de systèmes et processus de production sont de plus en plus fins et élaborés. 0 consommateurs influencent directement en amont, l’organisation structurelle des entreprises industrielles. Notamment, le choix du processus de production, la définition de la taille des unités de fabrication et la gestion des im plantations. Désindustrialisaiton : La notion de « désindustrialisation » renvoie au recul de l’industrie dans l’économie. C’est un hénomène qui est commun à rensemble des économies développées : même pour la GB qui est le berceau de la RI ; (une part du PIB passée de 50 à entre l’après guerre et de nos jourspour la GB et celle de la France de 35 à 20%).
La France a perdu de ses effectifs, soit 1,9 millions d’emplois. Elle se traduit généralement par une baisse de la part du secteur industriel dans le PIB et une forte croissance du secteur d es services marchands. Désindustrialisaiton 19652013 Les échos Statistiques : Direction Générale du Trésor du Ministère de l’Econo mie Forts gains de productivité : 30% environ des pertes d’emplois d ns l’industrie seraient dûes au développement des gains de roductivités.
En effet depuis les années 1980, modification de la structure des dépenses des ménages (transformation de la demande) au profit des services et au détriment des biens industriels. La croissance de la concurrence étrangère : expliquerait des destructions d’emplois sur la période 1980 2007. Depuis quelques années la France subit de façon conséquente et négative la croissance de la concurrence étrangère. Les pays en voie de développement tel que l’Inde et la Chine, bénéficient de coûts de production très faibles, grâce à une main ‘oeuvre bon marché.
Ce qui a pour conséquence en France, la perte d’emplois industriels avec la multiplication des phénomènes ci dessous : o Délocalisations massives des chaînes de production. o Baisse des parts de marché Or, la délocalisation est un des principaux enjeux de cette désindustrialisation. On a envoyé du savoirfaire dans les entreprises asiatiques qui ont su assimiler ce que les ingénieurs français leur ont apporté et qui sont devenu nos plus féroces con currents. ne rationalisation du processus de production et une augmentation des consommations intermédiaires dans la production de l’industrie, par une ivision du travail accrue, et donc un recours important à rexternalisation vers d’autres secteurs, ce qui explique la réduction d’emplois dans l’industrie, ansformation des frontièr nçaises peuvent adopter trois stratégies dont nous développerons les intérêts et les limites et que nous illustrerons : une croissance interne (avec la création de nouvelles capacités de production), une croissance externe (processus de croissance par acquisition de tout fusion/acquisition; ou partie d’entreprises existantes), ou une croissance conjointe (avec les différentes alliances et les partenariats). La croissance interne, aussi connue sous le terme de croissance organique est l’utilisation de ressources et compétences développées en interne pour accroître la taille des opérations existantes ou élargir le champ couvert par l’entreprise.
Cest un processus endogène qui s’obtient par le développement des capacités propres de l’organisation; elle résulte des seuls efforts de la firme (autodéveloppement) ? créer de la valeur, sans qu’elle s’associe ou qu’elle se regroupe avec d’autres firmes. l’entreprise choisit alors de s’étendre sur de nouveaux marchés, de développer son offre ou sa logistique. Ce type de croissance eprésente une vraie alternative stratégique en terme de lutte contre la concurrence internationale car l’entreprise se développe avec ses propres ressources et compétences qu’elle connait déjà. La décision d’opter pour une straté ie de croissance interne peut résulter des causes s 0 maintien des sites en France, du personnel… n réinvestissement dans ses propres activités plutôt que dans une autre entreprise (meilleures garanties financières), l’effort en R valorisé par le dépôt de brevets (l’entreprise conse we son originalité), la compétence, la motivation des salariés, ayant ainsi plus ‘envie de développer des projets nouveaux et ont plus d’opportunités de carrière dans l’entreprise que si celle les fusions/acquisitions optait pour une croissance externe : provoquent souvent des licenciements ou déclassements lorsque l’entreprise ne peut pas recourir à la croissance externe car il n’y a pas d’entreprise présente sur le marché ou l’activité visée, ou lorsqu’il n’y a pas d’entreprise pouvant être rachetée Les moyens pour générer de la croissance interne : achat de nouvelles machines, extension de locaux pour augmenter les capacités de production extension de l’offre d’une gamme de produits ffort de travail en R&D pour sortir un nouveau produit (donc dév elopper l’offre) le développement des marchés par la vente à l’étranger ou sur d’ autres supports le développement des compétences par l’embauche de nouveaux salariés ou la formation 6 0 notamment des coûts de contrôle parfois importants absence de réorganisation, restructuration Préservation de l’indépendance : maîtrise d u temps et de l’espace de développement : l’entreprise n’a pas a prendre ravis des parties prenantes externes, elle décide pleinement de sa trajectoire stratégique : embauches par rapport aux opportunités, ffectation ressources qu’elle détient aux entités dans le besoin, e Maintien de l’identité de l’entreprise Les difficultés de la croissance interne : nécessité d’avoir déjà un certain niveau de performance pour réi nvestir les excédents mode de développement plus lent et plus coûteux délais d’app rentissage longs mode de développement limité dans les marchés à forte croissance et à croissance rapide : si l’entreprise n’arrive pas à suivre la croissance du marché, elle perd alors des PDM difficultés pour atteindre une taille critique suffisante vulnérabilité de l’activité en cas de changement de onjoncture ou de maturité du marché l’entreprise est un nouvel entrant dans un secteur d’activité : elle doit alors lutter contre les barrières à l’entrée des entreprises présentes et faire face à une concurrence internationale accrue davantage de services commerciaux par le biais d’un centre d’appels dédié et d’un centre logistique de distribution. Pour se faire, ArmorLux a développé en interne un centre d’appels dédié à La Poste pour apporter des réponses aux demandes individuelles et organiser les livraisons des commandes.
L’ensemble du personnel de ce centre d’appels st constitué d’anciennes ouvrières reconverties aux métiers commerciaux, suite à une formation intensive de 3 mois. Ainsi, après plus de 30 ans d’ancienneté dans les ateliers de confection, une spécialiste des ourleuses a intégré le centre d’appels nterne. Son métier consiste aujourd’hui à gérer des commandes, les échanges de tailles et renseigner les dossiers. Elle peut gérer jusqu’à 100 appels par jour. En développant son activité de production en B to B, la Bonneterie d’Armor s’oriente vers les services car ses contrats incluent . Védition de catalogues, la livraison à domicile, le uivi des clients par un centre d’appels interne et la fabrication.
Pour la DRH Véronique Audebert : « nous sommes obligés de nous orienter vers les services pour résister à l’érosion des ventes et conser,’er un appareil industriel significatif même si son poids diminue. En 15 ans, l’atelier de production a été divisé de moitié mais la diversification a permis de maintenir l’effectif total dont les métiers se sont recomposés ». Le développement de services comprend également le développement de services logistiques. En effet, le site industriel de Quimper a développé une plateforme logistique emandant un investiss illions d’euros. Ce l’on a formé pour y travailler, par exemple comme préparatrices d e commandes.
Depuis, La Bonneterie d’Armor a récupéré plusieurs marchés intéressants comme la fabrication du nouvel uniforme des aéroports de Paris en 2012 ou encore les tenues des personnels de bord de la SNCF, ceci grâce à l’exigence de qualité et l’engagement dans le développement durable du groupe. Cet exemple d’entreprise illustre clairement le fait que la capacité stratégique d’une entreprise résulte de l’exploitation de ses ressources et de ses compétences. Cellesci sont éterminées par le diagnostic interne de l’entreprise qui est nécessaire pour se maintenir sur un marché et développer un avantage concurrentiel, sujet que l’on a déjà développé ensemble en cours de théorie des entreprises.
La Bonneterie d’Armor, qui a fait de la qualité de ses produits sa principale force, permet ainsi de lutter contre la concurrence internationale. Cependant, de la production de l’entreprise est faite ? l’étranger, ce qui ne permet clairement pas de lutter contre la disparition du tissu industriel fra nçais. CA ArmorLux (en millions d’euros) Journal du net Aujourd’hui : 90 millions de CA ttps://www. youtube. com/watchN=cDcJTWpviZQ Transition : La croissance interne serait donc une stratégie industrielle représentant une réelle solution à la désindustri rance car permettant externe se caractérise par un regroupement intégral ou partiel de plusieurs organisations.
Elle permet une grande vitesse d’action dans le développement de nouvelles ressources et compétences poursuivant trois buts principaux : Un gain de parts de marché (rachat d’un concurrent) Une expansion géographique (rachat d’un concurrent) Entrer dans un métier qui n’est pas le sien, soit dans le but de diversifier son activité oit dans le but de stabiliser ses ressources ou sa distribution. Cette croissance se matérialise par des stratégies de fusions et d’ acquisitions. Lorsque les motifs de ces fusionsacquisitions sont essentiellement stratégiques et/ou productifs, on parle de : concentration horizontale (rachat de concurrents sur le même m arché) concentration verticale (rachat de clients et/ou de fournisseurs) Ce graphique nous montre que les secteurs industriels : énergies, matières premières, hautes technologies, industries représentent à euxseuls plus de des fusionsacquisitions en c bien auiourd’hui France. La croissance e 0 0
