Chapitre 2 : L’entreprise et son environnement local 4ème séance L’environnement microéconomique d’une entreprise l- L’entreprise et le marché des biens et seraices Les partenaires de Ce sont les Individus actions affectent la p l’entreprise. On peut aux grands marchés. org rsuite ti L’entreprise et ses fournisseurs • pour construire une relation client fournisseur, l’entreprise cherche à caractériser les constituants clés de cette relation. ?? Pour ce faire, elle tient compte des spécificités des produits achetés, des processus de fabrication à mettre en œuvre, des enjeux financiers, de la complexité de l’ensemble de a chaîne d’approvisionnement ou encore de la capacité qu’a l’entreprise cliente à influencer le mode de fonctionnement du fournisseur. stratégie visée par le client est de sécuriser au mieux les relations existantes avec un nombre limité de fournisseurs approuvés. 2.
Les relations tactiques : caractérisées par un niveau de complexité technologique modéré, des enjeux économiques importants mais un potentiel de sources offrant des alternatives crédibles. Dans ce cas, la stratégie du client consiste à mettre régulièrement en concurrence ses fournisseurs. Pour ce faire le client mène des analyses comparatives et herche des sources potentielles. 3. les relations open market : caractérisées par des enjeux financiers plus ou moins élevés, mais qui ne présentent pas de contraintes technologiques et où la concurrence existe.
Dans ce cas, le client cherche à tirer profit des effets volumes par une mise en concurrence systématique et à limiter les coûts complets d’acquisition. L’entreprise peut ainsi changer rapidement de fournisseurs si la performance attendu fait défaut. • Lorsqu’une relation est stratégique, il faut bien choisir son partenaire car on le choisit pour longtemps. Certaines entreprises industrielles nt développé pour cela des méthodes. ?? Il s’agit de sélectionner les fournisseurs potentiels sur la base de criteres élargis : la compétitivité (coût, qualité, délai), les compétences (innovation, capacité technologlque, actifs humains et matériels), la qualité de l’organisation du partenaire potentiel (choix stratégiques, qualité du management et des processus, flexibilité), la pérennité financière, la taille et les comportements relationne partage ou à l’occasion de la sélection, les études d’experts permettent une analyse « objective » de la situation. a réputation du partenaire dans son secteur et urtout les expériences partagées ensemble sont cruciales pour déterminer le choix du fournisseur. Il s’agit de moyens plus subjectifs qui permettent de susciter la confiance. Développement d’une bonne relation d’affaire avec son fournisseur Pour développer une bonne relation d’affaire avec son fournisseur, il faut : DEviter les mégas-contrats : la tendance sur les marché est déviter ces contrats qui assurent l’exclusivité à un fournisseur, même si ceux-ci assurent des économies d’échelle.
Ces contrats ce sont révélés peu efficaces sur la durée et sont généralement renégociés par ‘entreprise. DPratiquer une seine concurrence : certaines entreprises mettent leurs fournisseurs en concurrence pour s’assurer d’une meilleure qualité de service. Il faut cependant éviter de trop multiplier le nombre dinterlocuteurs potentiels. Soigner ses relations d’affaires : la relation entre le fournisseur et l’entreprise ne doit pas se résumer seulement aux simples dispositions légales.
Il faut s’assurer qu’il existe une communication fluide entre les deux parties de manière à pouvoir gérer les imprévus et la relation de travail. La tenue de réunions de travail régulières entre le fournisseur et ‘entreprise, avec la mise en place d’indicateurs de performance et de bilans d’étapes, permet notamment de suivre l’avancement des choses. Pour cela, il est essentiel de développer u munication et PAGF3CFq responsabilité de trancher en cas de conflit. Développer des liens de confiance : Avor confiance dans son partenaire, c’est croire qu’il peut et veut agir de façon positive chaque fois qu’il en a roccasion.
Cette croyance concerne aussi bien des aspects techniques (confiance dans les compétences du partenaire à réaliser la tâche prévue) que des aspects moraux (confiance dans la bonne volonté de l’autre ? gir dans l’intérêt du partenaire). Pour instaurer ce genre de relation, certaines caractéristiques des fournisseurs sont importantes • la réputation et le niveau d’expertise sont des éléments qui suscitent la confiance. Une bonne conduite des échanges permet de renforcer au jour le jour un sentiment de confiance entre l’entreprise et le fournisseur.
L’entreprise et ses concurrents La masse crltique • Pour qu’une entreprise puisse s’introduire sur le marché, s’y maintenir et s’y développer, il faut qu’elle ait une taille minimale imposée par le marché qu’on appelle la masse critique. Elle permet ? l’entreprise de supporter les concurrents sur le marché. Il existe 4 seuils de dimensions : seuil technique : dégager une productivité suffisante. D seuil commercial : faire face à la concurrence. Cl seuil financier : acquérir une autonomie financière. D seuil de puissance : pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et effet de domination sur les marchés.
Le cycle de vie d’un produ Vous pesez peu sur un marché en croissance ? 4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ? Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles : Le développement naturel : l’entreprise est en osition dominante et poursuit son développement. Cl Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur laquelle elle se trouve en position favorable. D La reconversion : elle change d’activité en utilisant au maximum les synergies de compétences de son métier d’origine. L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.
Les forces concurrentielles La théorie de PORTER met en évidence les forces concurrentielles, au sein d’un secteur, que chaque entreprise doit analyser. • La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs: Entrants potentiels Fournisseurs L’entreprise au meilleur coût, dans un cadre légal, afin de prendre la bonne décision Une gestion optimale de la recherche et de l’exploitation de l’information stratégique. Mais avant tout .
Cl un état d’esprit de curiosité, d’ouverture, d’équipe, d’adaptabilité Ola concrétisation d’une intelligence collective • L’intelligence économique offensive: peut être définie comme un processus de collecte, de traitement et de diffusion de l’information qui a pour objet la réduction de la part d’incertitude dans la prise de oute décision stratégique (Carlos Revelli, 1 998) • L’intelligence économique défensive c’est la protection des informations stratégiques pour l’entreprise, des actes de malveillance et de négligence externes/internes • C’est également s’associer à des réseaux intelligents et favorisant l’innovation. Pourquoi faire de l’intelligence économique ? L’IE est un outil de compétitivité, vital pour l’entreprise qui veut . ?? s’adapter aux marchés, à la concurrence (adaptabilité – réactivité) • mieux vendre et élargir sa part de marché • obtenir un avantage compétitif ?? protéger son personnel, son patrimoine matériel (moyens de production) et immatériel (savoir faire, informations, image) inter-entreprises. 1 . 1. Stratégies intra-industrie (ou croissance horizontale) Ce sont les actions permettant à une d’obtenir une position concurrentielle favorable pour ses activités actuelles. Deux axes stratégiques sont possibles : La domination par les coûts La différenciation des produits 1. 1. 2. Les stratégies de différenciation Différenciation : créer pour un produit une différence qui soit perçue comme unique par le consommateur et neutralise le prix comme facteur de décision. La différenciation nécessite : Des stratégies commerciales (communication, pub.. ) Cl Des innovations (investissement R&D).
Elle peut prendre deux formes : Différenciation par le haut par le bas dire l’enchaînement dactivités complémentaires qui permettent de passer d’une même matière à des produits finis distincts. Exemple: la filière du bois. C] La croissance diversifiée : prendre position dans de nouvelles activités qui peuvent être très éloignées du secteur de départ. Il peut s’agir de nouveaux marchés (internationalisation) ou de nouveaux produits (qui parfois n’ont aucun lien industriel ou echnologique : on parle alors de logique conglomérale). .3. Les stratégies inter-entreprises Elles visent à la recherche d’un avantage concurrentiel par la coopération entre différentes entreprises (n’opérant pas nécessairement dans les même secteurs). grands axes Stratégies d’impartition Association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voire même concurrentes. Alliances stratégiques (ententes, coopération) plutôt que de s’affronter, des entreprises choisissent de s’entendre, parfois au détriment des intérêts du consommateur. 1. 3. 1 . Stratégies d’impartition oncession, la franchise industrielle et commerciale. Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une redevance à l’entreprise. 1. 3. 2. es alliances Stratégiques Définition: Accords formels ou informels, conclus entres des firmes, concurrentes ou non concurrentes, qui restent indépendantes. Les objectifs communs restent cependant souvent limités, et chaque firme privilégie son intérêt.
Deux formes Les accords de coopération Les stratégies d’entente (cartels) Les accords de coopération Deux entreprises indépendantes combinent ou mettent en commun des actifs ou des ressources (Bathelemy et Alli, 2000). ?? Le portage permet à une entreprise désirant exporter (par ex. ), d’utiliser le réseau commercial d’une grande entreprise française, déjà bien implantée à l’étranger, moyennant un taux de commission. Des formes plus subtiles de portage commercial peuvent exister (tel est le cas de certaines marques d’électroménager). • Partenariat surtout en dont on parle du partenariat technologique. • la société en copropriété ou ‘oint-venture : c’est une coentreprise constituée pa sieurs entreprises • la société en copropriété ou joint-venture : c’est une coentreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises
