UNIVERSITÉ DE BOURGOGNE INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES Ecole Doctorale Langages Idées Sociétés Institutions Territoires THESE Pour obtenir le grade de Docteur de l’université de Bourgogne en Sciences de Gestion par . Riadh GARFATTA Date de soutenance : 17 décembre 2010 ACTIONNARIAT SALA LE CADRE D’UNE GO PARTENARIALE : APP Directeur de thèse Professeur Med Taha EUR DANS IALE ET FRANÇAIS Co-directeur de thèse Professeur Philippe DESBRIÈRES Jury Rapporteurs : Monsieur Faouzi JILANI Professeur, I. S. C. C de Bizerte Monsieur Nicolas AUBERT MCF *DR, Université de la Méditerranée Aix-Marseille Il
Suffragants Monsieur Gérard CHARREAUX long ces quelques années. J’exprime également tous mes remerciements à Messieurs les Professeurs Faouzi JILANI et Nicolas AUBERT d’avoir bien voulu examiner ce travail et d’en être les rapporteurs. je tiens également à remercier Messieurs les Professeurs Gérard CHARREAUX et Hédi Trabelsi d’avoir accepté de participer à ce jury. Je profite de ces quelques lignes pour remercier un certain nombre de personnes dont la présence m’a beaucoup aidé au fil de ces années : Une pensée spéciale à Haithem Ayachi, Haidara, Sondes Charbti, Feker & Sihem Bayoudh et Abderrazek
Dhaoui. Finalement, mes remerciements vont à ma très chère mère pour son soutien affectif, sa présence sans faille, son réconfort et sa patience. Un grand merci aussi à mon frère et mes sœurs pour leurs encouragements et leur présence… Mes dernières pensées vont naturellement à mon cher père, pour toutes les valeurs qu’il m’a inculqués : l’amour, la modestie, la rigueur, la volonté de toujours aller de l’avant… j’espère que là où tu es, tu es fier de moi. Â la mémoire de mon père, (Que ton âme repose en paix) A ma mère, A toute ma famille, Â ma chère Imen. 4 firme… HYPOTHÈSES…. 2 hypothèses……………………………………………….. 148 48 CHAPITRE II : PLACE DE L’ACTIONNARIAT SALARIE DANS LA GOUVERNANCE DES ENTREPRISES…. — SECTION I : L’actionnariat salarié : Aspects pratiques et théoriques…. ace de l’actionnariat salarié dans le cadre de la SECTION II : PI gouvernance des entreprises…. … 98 CHAPITRE Ill : NATURE ET CARACTERISTIQUES DE LA RELATION ENTRE ACTIONNARIAT SALARIE ET CREATION DE VALEUR : DÉVELOPPEMENTS THÉORIQUES ET FORMULATION DES SECTION I : Nature et caractéristiques de la relation entre actionnariat salarié et création de valeur.. 126
SECTION Il : Les facteurs modérateurs de la relation entre actionnariat salarlé et création de valeur : développements et formulation des SECONDE PARTIE : NATURE ET CARACTÉRISTIQUES DE LA RELATION ENTRE ACTIONNARIAT SALARIE ET CREATION DE VALEUR : UNE ANALYSE EMPIRIQUE…. . „ ……. 164 CHAPITRE IV : MÉTHODOLOGIE DE LA RE CHERCHE…. …… 166 SECTION I : Nature de la recherche et origine des données.. … 168 SECTION II : Rappel des h érationnalisation des actionnariat salarié et création de valeur … 224 SECTION IV : Influence « modératrice » de certains mécanismes de contrôle…… — 269 CONCLUSION GENERALE.. 298
Bibliographie.. 306 Liste des tableaux. … 326 schémas.. „ „ „ „ „ „ „ „ . . „ „ „ . 331 Annexes… 333 Table des matières… …. 360 6 INTRODUCTION GÉNÉRALE 7 Introduction générale Depuis une vingtaine d’années, Factionnariat salarié, c’est-à-dire l’ouverture du capital aux salariés sous forme individuelle ou collective (Dondi, 1992), est un phénomène qui s’est développé dans la majeure partie des pays industrialisés et émergents ; ce qui a entraîné un intérêt considérable pour ce phénomène, tant dans le milieu académique que chez les politiques et praticiens (Kuvaas, 2002 ; Pendleton et al. 98). En effet, et selon l’observatoire de l’actionnariat salarié en Europe (2000), une enquête menée auprès d salariés) est une illustration de la relation d’agence liant le principal (ou mandant) avec l’agent (ou mandataire). Dans cette illustration, le prlncpal (le dirigeant) veut de ragent (le salarié) qu’il agisse au mieux de ses intérêts, ce qui implique une délégation de pouvoir en contrepartie d’une rémunération.
De sa part, ce dernier s’engage à agir conformément aux intérêts du principal. Toutefois, une relation d’agence devient conflictuelle en cas de divergence d’intérêts entre le rincipal et l’agent, et d’imparfaite observabilité des coûts d’établissement et d’exécution des contrats. Les conflits opposant dirigeants et salariés proviennent fondamentalement du caractère incomplet des contrats (Desbrières, 2002 , Caby et Hirigoyen, 2001) et de la tendance que chacun a à privilégier son propre intérêt.
Notamment, les salariés peuvent adopter des comportements allant à l’encontre des intérêts des dirigeants et actionnaires (par exemple, la réductlon des efforts Individuels) et ce afin de compenser le caractère non diversifiable de leur investissement en capital humain Destjrières, 2002).
Pour limiter les sources de conflits, pouvant engendrer des pertes de qualité, de productivité et de performance ; et assurer la convergence des intérêts des salariés avec ceux des dirigeants et actionnaires (sous l’hypothèse que les intérêts des dirigeants et des actionnaires sont confondus) des mécanismes d’incitation et de contrôle peuvent être mises en place, dont 8 les intérêts des salariés à ceux des actionnaires.
L’idée est que la détention d’actions par les salariés aligne leurs intérêts avec ceux des actionnaires externes et constitue, par conséquent, un écanisme d’incitation contribuant ? réaliser l’objectif de la firme à savoir, la maximisation de la valeur des fonds propres ou la valeur actionnariale (shareholder value). Aussi, cette détention peut conférer aux salariés actionnaires certains droits de contrôle pouvant servir à renforcer le gouvernement d’entreprise dans sa dimension actionnariale.
Dans ce sens, Bompoint et Marois (2004, p. 56) précisent-ils que « l’actionnariat salarié est Pémergence d’un nouvel acteur financier. Le salarié actionnaire devient un partenaire qui investit dans son entreprise… il contribue ? renforcer le gouvernement d’entreprise. ? Considérée comme une approche trop restrictive, cette théorie traditionnelle de la gouvernance a été contestée par les auteurs appartenant au courant qu’on peut qualifier de stakeholder capitalism.
En effet, plusieurs auteurs (Freeman, 1984 ; Garvey et Swan, 1994 ; Clarkson, 1995 ; Charreaux, 1997a ; Hingoyen, 1997 ; Stout, 2007 et autres) ont adopté une vision plurale de la firme où les intérêts de l’ensemble de ses partenaires sont réellement pris en considération ; et où encore la notion de créancier résiduel n’est plus un attribut exclusif des actionnaires mais peut également s’appliquer à des artenaires tels que les salariés (Blair, 1995).
La reconnaissance du rôle im ortant des différents partenaires, et en particulier des appelant à assurer un équilibre entre les partenaires ; l’arbitrage revient toutefois au dirigeant. Dans cet esprit, Hill et Jones (1992) avancent une théorie de l’agence élargie ou généralisée où tous les partenaires sont explicitement pris en compte ; tandis que Laffont et Martimort (1997) considèrent la firme comme étant un ensemble de contrats multilatéraux entre chaque stakeholder (ou principal) et le dirigeant (ou agent commun).
A priori, dans le cadre de cette nouvelle approche de ouvernance, le positionnement de l’actionnariat salarié se justifie également par la relation d’agence entre salariés et dirigeants. Cependant, cette relation d’agence se présente avec une seconde acception, très différente de la première déjà présentée au niveau de l’approche traditionnelle, dans laquelle on peut voir les salariés louer leur capital humain spécifique (qui est de nature risquée, Blair 1997) aux dirigeants, et perçoivent en contrepartie une quasi-rente (Rottenberg, 1962).
Le schéma conceptuel traditionnel de la relation d’agence est donc inversé : le salarié n’est plus considéré ici comme l’agent, mais omme le principal de la relation contractuelle qu’il entretient avec la firme. Toutefois et du fait toujours de l’incomplétude des contrats, des conflits opposant salariés et dirigeants peuvent émerger de cette relation contractuelle. En effet, les salariés courent des risques au titre de leur capital humain spécifique.
Blair (1997) présente de manière précise ces risques et en distingue de les actionnaires ; et le risque que la valeur actuelle du capital humain spécifique fluctue à l’avenir, soit parce que les compétences ne seraient plus utiles à la firme, soit parce que la firme ne énèrerait plus autant de rentes. Si, d’une manière ou d’une autre, ce risque n’est pas réduit ou rémunéré, l’incitation à développer le capital humain spécifique disparaît, ce qui est nuisible et dommageable ? l’ensemble des parties prenantes.
En effet, l’importance du capital humain est de plus en plus soulignée par les chercheurs et les praticiens comme étant la caractéristique essentielle des entreprises du 21 ème siècle. Une partie de la valeur créée par l’entreprise fait appel certes au capital intellectuel, social et culturel possédé et exploité par les salariés.
Il paraît donc que la articipation des salariés au gouvernement de l’entreprise est une nécessité qui traduit l’évolution de la création de valeur dans l’entreprise. Face à cette importance accrue du capital humain spécifique dans la vie organisationnelle et vu l’impossibilité de supprimer le risque encouru par les salariés, sa rémunération semble être alors une exigence. Dans ce sens, Blair (1997) propose de rémunérer ce risque via l’actionnariat salarié.
Selon cet auteur, « la rémunération des employés par des actions s peut fournir un d’actions 10 L’idée est que la détention d’actions par le salarié lui confère ertains droits de contrôle qui peut exercer, en tant que principal dans sa relation d’agence, sur le dirigeant, agent de la même relation. Un tel contrôle protège les investissements en capital humain spécifique et, par conséquent, encourage leur développement. Si nous reprenons les termes de Royer et al. 2008), « Not only shareholders and managers but also employees (on all levels) need Voice to protect their investments in specific human capital against devaluation De surcroît, cette détention permet l’alignement des intérêts des salariés et des actionnaires externes, ce qui peut favoriser l’instauration d’un régime de onfiance dans l’organisation (Charreaux, 1 998 ; Poulain-Rehm, 2006) et le développement dune coopération entre les parties prenantes (Aoki, 1984 ; Marens et Alii, 1999).
De telles conséquences contribuent certes à la réalisation de robjectif de la firme dans sa nouvelle conception partenariale, ? savoir, maximiser la création de la valeur partenariale (stakeholders value) tout en assurant l’équilibre entre les différentes parties prenantes (Fama, 1980 ; Blair, 1996 ; Hingoyen, 1997). Bien que sur le plan théorique, son positionnement est pleinement justifié dans la double perspective de la ionnariale et les comportements et attitudes des salariés et sur la productivité, tout en négligeant son impact sur la création de valeur.
A cet égard, d’Arcimoles et Trébucq (2003) notent que, malgré ces effets positifs supposés sur la productivité et le comportement des salariés, il n’est pas certain que l’actionnariat salarié puisse constituer une source de création de valeur, et ce pour au moins deux raisons : d’abord, il est possible que les gains de productivité soient absorbés par les coûts d’information, de gestion et de rémunération engagés pour ce dispositif. En outre, ‘actionnariat salarié risque d’être utilisé comme un outil de défense par la direction en place, favorisant ainsi l’enracinement des dirigeants.
Un tel comportement peut causer une destruction de valeur, si nous nous plaçons du côté de l’approche négative de l’enracinement des dirigeants soutenue par certains auteurs (Shleifer et Vishney, 1989 ; Stiglitz et Ediin, 1992 et Paquerot, 1997). D’ailleurs, les travaux empiriques disponibles (Collat 1988 ; Gordon et Pound 1990 ; Chang 1990 ; Chang et Mayers 1992 ; Dondi 1992 , Davidson et Warell 1994 ; Conte et al. 1996 ; Winter 1995 ; Meh ca 2002 ; poulain. Rehm OF
