BTS2 MDE Chapitre 3 La GPEC, support de l’action stratégique Mettre en œuvre une stratégie suppose de mobiliser les ressources humaines autour des objectifs fixés. Cette adaptation des ressources humaines peut être obtenue dans le cadre de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), rendue obligatoire en France par une loi de 2005. La recherche de la fl compétences sont d l. La gestion prévisio A.
Les deux composa PACE 1 ors Sni* to View ent des s compétences La GPEC est une gestion anticipative et pr ventive des ressources umaines, qui dépend des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. Elle comprend deux aspects. 1 . Aspect collectif La GREC comporte un volet qui permet de surveiller l’environnement afin de relever [‘évolution des métiers qui concernent l’entreprise.
Elle vise également ? détecter l’apparition de nouveaux métiers susceptibles d’intéresser l’entreprise. En interne, la GPEC a pour objectif d’analyser les ressources humaines au plan quantitatif (emplois) et au plan qualitatif (compétences). La GPEC permet ainsi d’anticiper les besoins à moyen terme de aspirations professionnelles de ses collaborateurs, à essayer de maintenir leur employabilité et à les aider ? s’epanouir.
Employabilité : capacité d’un salarié à conserver ou à obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau. B. Intégration de la GPEC à la démarche stratégique La GPEC constitue une réponse à la nécessaire adaptation des ressources humaines à l’évolution e l’environnement ainsi qu’aux changements stratégiques des entreprlses.
Ainsi, la GPEC permet : de préparer le changement de structure d’une entreprise : lorsqu’une entreprise s’engage dans une phase de reengineering, le personnel doit faire preuve d’une très grande mobilité géographique et professionnelle ; de conserver et/ou de développer un avantage concurrentiel les compétences des ressources humaines sont souvent à la base d’un avantage concurrentiel durable ; de proposer des outils pour maintenir et développer ses compétences ; AGF 9 rif s (1998), la flexibilité vise à doter l’entreprise d’un design organisationnel adapté aux conditions de l’environnement et d’un répertoire d’actions lui permettant d’asseoir sa maîtrise sur [‘environnement.
Elle lui permet également de se procurer des leviers pour agir sur son environnement. 1 . Les divers aspects de la flexibilité On peut utiliser la typologie de Brunhes (1989, et voir support 2, cas 10) qui distingue cinq types de flexibilité du travail : la flexibilité externe quantitative : il s’agit de faire varier Peffectif e l’entreprise en recourant, notamment, aux contrats de travail précaires (CDD, CIT) l’externalisation : elle permet de faire supporter à une autre entreprise les obligations liées ? l’employeur ; la flexibilité interne quantitative : elle consiste à moduler le temps de travail en fonction de l’activité réelle de l’entreprise (heures supplémentaires, annualisation de temps de travail… ; la flexibilité fonctionnelle : elle est rendue posslble par la polyvalence des salariés qui peuvent insi changer d’affectation de poste en fonction des besoins du moment ; la flexibilité salariale : elle permet une adaptation des rémunérations sur l’évolution conjoncturelle du chiffre d’affaires de l’entreprise. 2. Les limites de la flexibilité La flexibilité comporte certaines limites : – la précarité des emplois : le recours excessif aux CDD, au travail temporaire et ? l’externalisation n’est pas favorable au développement d’emplois stables ; – le développement d’un sentiment d’injustice : adapter les rémunérations est délicat
