Abercrombie & Fitch perd-t-il son élan ? Développement stratégique sur le marché du prêt-à-porter or 11 Sni* to View Etudes de cas 1 . Diagnostic de l’environnement concurrentiel : Caractérisez les cinq forces concurrentielles de Porter : Menaces liées à l’apparition de nouveaux entrants : Sur le marché du prêt à porter, les nouveaux entrants se trouvent principalement sur internet.
De plus en plus de marques lancent leur site de vente en ligne et de plus en plus de consommateurs effectuent de ce fait leurs achats en ligne car ils n’ont plus la contrainte de se déplacer en magasin. Les nouveaux entrants des fournisseurs : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est assez faible dans la mesure où ce sont les marques qui ont l’avantage sur les fournisseurs. On assiste alors à un rapport de force entre les marques d’un pays développé et la sous-traitance dans un pays à faible coût de production.
Pouvoir de négociation des consommateurs : Le pouvoir de négociation du client est quant à lui très fort car les entreprises doivent répondre à leurs attentes et être dans la capacité de subvenir à leurs besoins sachant que dans le secteur du prêt ? porter, la mode et les goûts des consommateurs changent constamment. Menaces Ilées à l’évolutlon des facteurs environnementaux : une des menaces qui pèse sur le marché est celle de l’évolution du cours des matières premières. Quels sont les facteurs clés de succès de l’industrie ?
Les acteurs du marché mettent souvent en place les mêmes stratégies afin d’être plus performants : production à bas coûts, différenciation par la marque et l’image, implantation dans des lieux très fréquentés afin d’obtenir une plus forte visibilité. De plus la tendance est au renouvellement des produits et l’un des acteurs clé de succès des entreprises de prêt à porter est donc leur réactivité face aux tendances du marché et d’autant plus lorsqu’elles sont elles-mêmes lanceuses de tendance.
Quelles sont les opportunités et les menaces ? Quelles sont les forces et les faiblesses ? SWOT : OPPORTUNITÉS : PAG » 1 grande consommation Développement de la vente en ligne Uniformisation croissante des attentes et comportements des consommateurs Développement des franchises M ENACES Marché très concurrentiel Industrie très globalisée FORCES Forte communication Différenciation par les points de vente (et non les produits)
Mise en place du marketing sensoriel Diversification FAI BLESSES Gamme de produits qui passe au second plan après le point de vente Positionnement prix plus élevé que la concurrence ce qui rend l’entreprise plus fragile face aux aléas économques Controverse autour de la marque et des valeurs qu’elle défend. 2. Diagnostic interne • PAGF30F11 Elysées où se tenaient une vingtaine de mannequins torses nus et en ligne devant le magasin ou encore lors d’une vidéo lipdub dans laquelle on pouvait apercevoir des mannequins de la marque chanter sur la hit du moment « Call me maybe
Enfin, une des ressources stratégiques de la marque est sa force à se diversifier avec notamment ses différentes marques (Abercrombie Kids, Hollister, Gilly Hicks) mais aussi avec ses produits (prêt-à-porter, lingerie, parfums et produits corporels). Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par A ? Abercrombie & Fitch adopte une stratégie concurrentielle de différenciation. Leur stratégie n’est pas basée sur une différenciation au niveau des produits, mais au niveau de sa communication et de son image de marque. ropose une stratégie plus élaborée que ses concurrents, avec son concept t ses points de vente, qui changent la manière de vendre des vêtements : « Les vêtements son presque des souvenirs de la visite Leurs points de vente font appellent à quatre des cinq sens : l’ouie (en mettant en place une playlist), l’odorat (la forte diffusion de leur parfum dans tout le magasin), la vue et le toucher. En ce qui concerne la communication, elle est réalisée par les fameuses photos en Noir et Blanc et des mannequins presque nu, qui donne à la marque un aspect plus luxueux, porno chic.
Effectivement a pour objectif de se rapprocher des enseignes plus haut de gamme telle que Ralph Lauren ou Tommy Hilfiger. Pour générer un profit supérieur ils augmentent le prix d’achat plus qu PAGFd0F11 ou Tommy Hilflger. Pour générer un profit supérieur ils augmentent le prix d’achat plus que le coût de revient. Gap, un des principaux concurrents d’A utilisent une stratégie concurrentielle de domination par les coûts, contrairement à A.
Effectivement l’enseigne Gap vend des modèles indémodables, basiques et décontractés à des prix très attractifs. Les vêtements sont fabriqués dans des pays du tiers monde, à moindre coût. L’absence d’intermédiaire permet à cette marque de mettre des rix très abordables. Uniqla adopte une stratégie concurrentielle proche de celle de Gap ; les concurrents d’A sont très présents sur le marché du prêt-à-porter. Vous semble-t-elle pertinente sur le moyen terme (2-5 ans) ?
Bien que les consommateurs soient de moins en moins réceptifs à ce discours et à cette stratégie entrainant le recul des ventes de 2008 à 2010, la marque A réalise un meilleur chiffre d’affaire durant Pannée 2010-2011 qui s’élève à 3,5 milliards d’euros. Cette stratégie est donc assez pertinente sur le moyen terme mais doit sans cesse faire face à ses concurrents qui pourraient a rattraper en créant un concept ou en adoptant une meilleure stratégie. De plus doit sans cesse se renouveler et répondre à la demande pour ne pas perdre sa clientèle, l’enseigne n’a pas le droit à l’erreur.
Sur le court terme 2 ans), leur stratégie s’avèrent plus payante à condition que la marque trouve un bon concept. La marque arrive à attirer ses clients et à leur donner a nouveau envie d’acheter, mais la stratégie concurrentielle s 1 à attirer ses clients et à leur donner à nouveau envie d’acheter, mais la stratégie concurrentielle d’A n’est pas une valeur sure. Afin de rester dans le concept de l’enseigne, la marque pourrait organiser des évènements, inviter ses plus fidèles clients ou lancer une gamme de vêtements casual, moins cher, tout en gardant le reste de leur collection.
Cela permettrait peut-être d’attirer de nouveaux clients et de les fidéliser d’avantage, en leur vendant des vêtements à prix plus abordables, quitte à ce que ses vêtements soient de moins bonne qualité. Pour garder une marge financiere, l’enseigne pourrait alors proposer plus d’extras (comme les photos avec les mannequins qui existent déjà). Le positionnement prix d’A&F vous paraît-il pertinent ? Abercrombie & Fitch a un positionnement haut de gamme qui est voulu en terme de prix. Depuis 2005 la marque c’est repositionnée en présentant ses vêtements de tous les jours comme des produits de luxe.
Les vêtements véhiculent les standards de l’ « American way of life » dans un concept de « casual luxury Ce nouveau positionnement a entrainé une hausse des prix voulu afin de se démarquer de ses concurrents vendant du « casual » moins cher. Le prix ne justifie pas pour autant la qualité des prodults car chez Abercrombie & Fitch les consommateurs achètent une image, une identité visuelle. La marque joue sur sa forte différenciation des lieux de vente transformés en flagships, mais également sur sa communication.
A&F propose aux clients de vivre une expérience et d’attiser leur curios. 6 1 sur sa communication. curiosité. Ainsi leur positionnement prix est justifié par cette expérience qul est proposée aux clients qui, en venant chez A, achète un concept et non la qualité et la rareté d’un vêtement. Si la marque ne garde pas ce positionnement prix qui la aractérise elle risquerait de devenir beaucoup plus bas de gamme, voir « cheap » et d’avoir moins d’impact chez les jeunes. Des enseignes, tel que Gap, pourraient prendre le dessus en terme de part de marché.
Enfin le fait de payer un produit cher est directement lié à l’idée de qualité dans l’esprit du consommateur. 4. La diversification . Quels sont les axes de diversification empruntés par ? Le groupe A&F a axés diversification aux niveaux des types de clientèles, ainsi il a lancé 4 marques pour élargir la clientèle et toucher des cibles différentes afin de dépasser la niche ommerciale constituée par les étudiants de 18 à 22 ans qui avait fait son succès. Ainsi création d’ABERCROMBIE KIDS, 1998 (de 7 à 14 ans) -HOLLISTER (2000) avec des produits moins chers pour les 14 à 18 ans. RULHL na925 pour les 22 à 35 ans mais ce fut un échec et les magasins ont fermé début 2010. -Gilly HICks pour les femmes de 18 ans à plus. Mais également a opté pour une diversification en terme de produits (gamme de parfums et produits corporels) Ceci afin d’augmenter les ventes des magasins en boostant l’identité du client qui s’associe à la marque en portant le parfum ui V est associé (FIERCE D qui y est associé (FIERCE DE ABERCOMBIE) Enfin création de tongs, bracelets et sous-vêtements.
Tous ces actes d’achats sont censés devenir des expériences inoubliables. Les axes de diversification sont-ils pertinents ? Ils capitalisent sur l’image de A&F pour donner une nouvelle légitimité au produit mais la cible des 18 à 22 ans est une niche prlvilégiée et les pré-ados, et les plus de 22 ans ne s’identifient pas aussi bien.
En effet la sexualisation des produits américains Way of Life ne peut convenir à cette tranche d’âge, la preuve en st la fermeture début 2010 des RULHL n0925 quant à Gilly Hicks c’est surtout un magasin vendant sous-vêtements et maillots de bain, cela renvoie à la « Beach Culture » avec parfums et cosmétiques de qualité moyenne et lingerie Girly colorée qui surfe sur les mêmes codes qu’Abercrombie et Fitch Ecran géant, ambiance boite de nuit assourdissante, éclairage centré, uniquement sur le produit, vendeur torse nu à rentrée, cela sent le déjà vu.
Dupliquer ainsi le concept cfA&F ne marche pas forcément à chaque-fois et la crise financière depuis 2008 impacte les ésultats financiers du groupe. C’est pourquoi développer des filiales comme Hollister avec des produits plus accessibles en restant très proche esthétiquement d’A&F avec son look casual chic, et surfeur West Coast décontracté très clean est pertinent.
Ces marques véhiculant surtout l’Américain Way of Life se trouvent surtout sur le marché américain et Anglo-Saxon et la n B1 surtout rAméricain Way of Life se trouvent surtout sur le marché américain et Anglo-Saxon et la niche 18-22 ans qui a fait le succès de la marque n’est pas extensible à l’infini, sortir de ce arché ciblé est risqué, mais le développer avec la parfumerie est très stratégique. 6. L’internationalisation Quelle est la stratégie d’internationalisation poursuivie ?
Les touristes européens, Japonais qui sont fans d’A&F ont motivé l’internationalisation de la marque de maniere récente. Privilégiant les marchés Anglo-Saxons avec une ouverture en 2007 au Royaume-Uni et au Canada en 2008 et puis les capitales de mode que sont Tokyo (2009) Milan (2009) et Paris en 2011, ensuite l’internationalisation s’effectue avec prudence sur le marché européen et asiatique (Singapour). La stratégie d’internationalisation est mesurée en particulier avec Hollister qui va ouvrir 30 nouveaux points de vente.
En effet le groupe dispose déjà de 1212 magasins aux Etats-Unis et seulement 28 ? l’étranger. C’est surtout à l’international pourtant au cœur de sa stratégie de croissance qu’A&F est en difficulté, en effet la crise européenne oblige le groupe à ralentir son expansion. Quels obstacles l’entreprise rencontre-t-elle et comment les dépasser ? L’hyper sexualisation de la mar ue avec le culte de la beauté, jeunesse et érotisme en p nivers trop élitiste a 11
