3 clés pour faire de la communication managériale un levier de performance Baro m ètre Afci-AN DRH-lnergie 201 3 sur la communication managériale L’Afci, l’ANDRH et le cabinet Inergie mènent depuis 2006, deux ans, un baromè communicatlon man étude permet de sui de cette mission, d’e org Sni* to View les enjeux et d’identifier des axes de progres. L’édition 2013 a été réalisée en ligne, de mai à juillet 2013, auprès de 13 entreprises représentant un échantillon répondant de plus de 1 100 managers.
Les résultats complets peuvent être téléchargés sur les sites des partenaires : Qu’est-ce que a communication managériale ? Une communication portée directement par les managers, d’accompagner au mieux ces transitions, les managers Jouent un rôle clé : ils doivent favoriser l’appropriation des déclsions stratégiques et faciliter leur mise en œuvre opérationnelle.
Si certains résultats sont très encourageants – des managers considèrent la communication avec leurs équipes comme une mission a part entière – d’autres signaux donnés par ce baromètre, mais aussi par des études menées en entreprise, méritent d’être considérés avec attention. C’est pourquoi nous vous livrons aujourd’hui trois pistes de éflexion et daction pour développer le dialogue nécessaire entre vos managers et leurs équipes. Ces trois clés vous permettront — nous l’espérons – de faire de la communication managériale un véritable levier de performance économique et sociale pour vos entreprises.
Guillaume Aper, président de l’Afci Pierre Havet, président de l’ANDRH Ile-de-France Luc Vidal, directeur général d’Inergie 3 clés pour faire de la communication managériale un levier de 03 Clé Ml Développer l’exemplarité des dirigeants et les échanges sur la straté ie Le développement de la c manaeériale est onctionner sans une implication forte des dirigeants • leurs pratiques dans ce domaine donnent un message fort à l’ensemble de la communauté managériale ; • la « chaîne de communication ne peut fonctionner si toutes les strates managériales, et en premier lieu les membres du comité de direction, n’y contribuent pas.
La communication managériale repose donc sur un dialogue régulier entre les membres du comité de direction et leurs n-l , mais aussi plus largement sur des actes forts des dirigeants qui montrent leur volonté d’écoute, d’ouverture et de partage avec l’ensemble des salariés. 04 manager sur 3 est consulté lors de rélaboration de la stratégie 2 managers sur 3 ont des occasions d’échanges sur la stratégie avec leur hiérarchie et sont associés à la réflexion sur sa mise en oeuvre Seul 1 manager sur 2 trouve la stratégie de son entreprise motivante la contribution des managers au travail d’élaboration de la stratégie et leur perception de celle-ci comme étant claire, pertinente, motivante. Mettre en place des disposltifs partlcipatifs ou d’échanges avec les managers permettrait donc à la fois d’enrichir la stratégie, mais aussi d’en favoriser l’appropriation. Clé n02
Inscrire la communication des managers dans les processus RH et animer la communauté managériale pour faire de la communication une mission fondamentale – et non accessoire — des managers, il faut inscrire celle-ci au cŒur des processus et des actions de développement managérial. 1 manager sur 2 n’a ni objectif individuel, ni évaluation liée à sa pratique de communication Analyse Si la mission de communication est bien intégrée par 98% des managers, et de plus en plus présente dans les référentiels managériaux, elle l’est encore peu dans les objectifs individuels qui leur sont assignés et dans es dispositifs d’évaluation de leur travail ; un point en régression depuis la dernière étude.
Dans un contexte de sur-sollicitation des managers sur différents projets, le risque est que cette mission soit perçue comme « souhaitée » mais non indispensable. dispose d’occasions d’échanges avec ses pairs PAGF de codéveloppement(l Par ailleurs, parce qu’elle permet de (re)créer du lien au sein d’une entreprise et de mobiliser l’ensemble des collaborateurs sur des objectifs communs, la communication managériale représente un vecteur fort de cohésion entre managers, et donc d’animation de sa ommunauté managériale. (1) Le codéveloppement est une approche par laquelle des salariés apprennent les uns des autres afin d’améliorer leur pratique professionnelle. À travers un exercice structuré de consultation, participants abordent ensemble des problématiques vécues. 5 Clé Concevoir des contenus pédagoglques adaptés aux attentes internes Si la communication managériale ne se réduit pas à des contenus, ces derniers sont pourtant indispensables pour nourrir les échanges. Pour être utiles aux managers, ils doivent être clairs, adaptés aux attentes des publics internes (managers et alariés) et disponibles ? temps. attend une information plus pédagogique de la part des fonctions RH et Communic de pouvoir préparer bien en amont les contenus et supports de communication et de les tester auprès d’un panel de managers pour s’assurer qu’ils sont facilement « appropriables Il convient également de disposer de circuits de production et de validation de l’information les plus courts possibles. ar ailleurs, la mise en place de canaux de remontée de questions et de remarques des salariés, via leurs managers, permet d’adapter ces contenus pour mieux répondre aux attentes des publics internes. 6 Les supports de communication spécifiquement dédiés aux managers (de type newsletters, intranets, peinent à trouver leur place en entreprise. Leur pertinence, face aux supports et actions de communication « tous publics repose sur leur valeur ajoutée, tant en termes de contenus privilégiés qu’en termes de réactivité. Lorsqu’il s’agit de communiquer sur des sujets sensibles et complexes, tels que des réorganisations, les managers ont besoin de disposer d’un temps d’avance et aussi d’éléments de contexte pour bien échanger avec leurs équipes.
Les freins légaux (comme le délit d’entrave) ne oivent donc pas empêcher l’entreprise de développer, ? l’attention de ses managers, des contenus spécifiques, plus complets que ceux qui seront transms aux salariés et leur permettant d’anticiper les questions de leurs équipes. Il s’agit d’un enjeu fort de crédibilité et de responsabilisation des managers. Pour aller plus loin / Livres blancs Le Livre blanc de la communication financière interne (septembre 2013) www. afci. asso. fr / rubrique publications / Livres blancs evue « Personnel » – n0S37 (février 2013) : dossier « Management de proximité » www. andrh. fr / rubrique Services ude Inergie – Les Echos « Les nouvelles pratiques de la communication interne : comment faire de la communication interne un levier stratégique de l’entreprise ? » www. lnergie. om / rubrique Nos publicatlons / Etudes Les Echos tude de l’Institut de l’entreprise « Redéfinir le rôle du manager dans l’entreprise » www. institut-entreprise. fr / rubrique Réflexion / Les études parues en 2012 / Management et performance de l’entreprise 07 Créée en 1947, PANDRA est une association loi 1901 au service des professionnels des ressources humaines, représentant les entreprises et organisations de tous secteurs d’activité et de toutes ailles, publiques et privées, nationales et internationales. Avec plus de 5 000 membres, rassemblés en 80 groupes locaux, l’ANDRH est aujourd’hui la communauté de référence dans le débat R développer l’efficacité relationnelle au sein des organisations et dispose d’équipes spécialisées sur deux pôles d’expertise.
Le pôle Management a pour ambition de faire du management de la relation un levier d’efficacité : faire évoluer les perceptions des managers et émerger des pratiques nouvelles, concevoir et mettre en œuvre des dispositifs de management relationnel, développer les compétences relationnelles des anagers… Le pôle Opinion, spécialisé dans les démarches d’écoute au sein des entreprises, a pour ambition de faire de l’écoute interne un levier de mobilisation : mise en oeuvre d’études qualitatives et quantitatives, baromètres de climat interne, audits de communication interne, évaluation des relations interservices, des compétences managériales ou du bien-être au travail… www. inergie. com Plaquette réalisée en partenariat avec ANAKA, agence de conseil en communication. Contact : Nathalie Debray Tél. : 01 47 36 78 34 nathalie@anaka. fr AfCi Tél. : 01 41 0905 25 contact@afci. asso. fr
