Séance 1 : Introduction au management et à l’étude de cas Définition classique du management : Une série d activités intégrées et interdépendantes, destinées en faire en sorte qu’une certaine combinaison de moyens (financiers, humains, materiels, etc. ) puisse générer une production de biens ou de services économiquement et socialement utiles et si possible, pour l’entreprise à but lucratif, rentables.
Le management repose sur la prise de décision : • Prendre conscience d’une réalité • Générer et traiter de l’information • Informer et mobilis • Déterminer des obj • Choisir un ensembl ?? Identifier les ressou • Rechercher le maxi or 27 nnes Is c parer les options Sni* to • Évaluer les conséquences et le degr d’oppositions • Comparer les solutions • Retenir la solution la plus apte • Revenir sur le choix arrêté par des retours d’information et des contrôles successifs Pour ‘étude de cas . La lecture Idée générale de la situation et des enjeux Prise de notes: relever les détails Début d’interprétation 2. Diagnostic •Analyse des conséquences •Partagée 7. Mise en œuvre Qui? Quand? Comment? 8. Les apprentissages Qu’a-t-on appris pour la pratique de la gestion? Pourquoi passer par l’analyse de cas ? C’est une approche « d’apprentissage par l’action » qui permet d’apprendre à confronter de nouvelles situations.
Cette méthode permet le développement d’habiletés analytiques et de preneur de décision PODC Planification, Organisation, Direction, Contrôle Séance 2 : L’entrepreneur : entre paternalisme, utopies sociales et création de richesses, la naissance de la grande entreprlse La Révolution Industrielle La RI est la coexistence d’événements vifs et de processus lents • Le « décollage de l’avion » semble lié à un assemblage critique ‘éléments • Il faut une croissance d’ensembles sociétaux indivisibles parmi lesquels : agriculture, démographie, commerce extérieur, techniques industrielles, diversité des formes de crédits, grossissement des entreprises, hausse du revenu moyen et croissance de la demande, etc. Étapes de la Révolution industrielle 1. ?nergie animale rempla PAGF urces d’énergie (patronat chrétien) • il noue des relations interpersonnelles non neutres avec ses ouvriers • Le paternalisme est autoritaire et hiérarchique, son postulat : la concorde et non pas la lutte des classes. ?? C’est un moyen d’encadrer les populations, de leur fournir des repères dans un environnement très changeant Critiques : • C’est un moyen plus ou moins diffus d’exploitation de la main- d’œuvre • Le paternalisme brouille l’interprétation que l’on peut se faire du capitalisme Le patronat se considérant comme le tuteur de « ses » ouvriers, ces derniers se sentent réduits à la condition de mineurs. • Si le mauvais père infantilise ses enfants, le bon père désire faire des enfants plus grands que lui.
La création de l’entreprise industrielle moderne Auparavant (avant la créatlon de l’entreprise industrielle oderne), les entreprises étaient souvent gérées par leurs propriétaires et étaient des entreprises : Rurales, Commerciales, et de petite taille (de proximité parce qu’il n’y avait pas de chemins de fer pour les transports rapides et réguliers) Avant de devenir Industrielles, Urbaines, et de grande taille (grâce à l’utilisation de techniques de gestion mises tout d’abord au point pour l’industrie ferroviaire) Caractéristiques • révolution dans le mode de commercialisation des marchandises (grâce à l’accroissement de la vitesse et du volume). Apparition d’intermédiaire ducteurs et les arketing et commerciaux. 3- Relatifs au management afin de combler le besoin de coordination administrative (recruter et former de nouveaux managers).
Le « capitalisme sauvage » aux Etats-Unis en 1860-1900 Les magnats du rail (Drew, Would, Fisk) ont pu s’emparer, dans le cadre des institutions americaines, d’une partie de l’appareil politique et utiliser l’appareil législatif et administratif pour parvenir à certaines fins économiques : dangereux spéculateurs, ils poussaient leur concurrent à la faillite par diverses techniques (dynamitage de puits de pétrole, menaces, pressions, corruption etc. avant de racheter leurs lignes à des prix dérisoires. Loi anti-trust : Cest une disposition visant à démanteler un trust ou bien une entreprise. Un trust est un groupe d’entreprises susceptibles de créer une situation de monopole et d’abuser de la position dominante issue de ce monopole. La plus célèbre des lois anti-trust est le Sherman Act (1905) qui a permis l’ouverture des grands procès contre la Standard Oil et Rockefeller.
La légende de l’entrepreneur Constat : une majorité de PME font faillite dans les premières années (48%) après deux ans. Deux portraits d’entrepreneurs 1- Le routinier Il gère son affaire au jour le jour Son entreprise se situe dans les secteurs d’activités traditionnels, souvent en déclin Son personnel se réduit généralement aux membres de sa famille Il est généralement faiblement formé. Homme orchestre, il cumule les fonctions et li ments une capacité à innover. Séance 3 : De Smith à Fayol : IJtilité des théories Adam smith (1723 – 1790) Il est un des premiers à comprendre la place grandissante de l’économie dans la société.
La main invisible ou le principe de l’offre et de la demande : II cherche à montrer comment la course à la satisfaction de Pintérêt ersonnel peut contribuer au bien-être de la société La division du travail qui permet d’accroître la productivité et les habiletés mais qui fera en sorte que « la stupidité gagnera les masses » Les vertus de cette approche sont indéniables : Accélération de la production et gain de temps : accroissement de la productivité Augmentation des habiletés sur une tâche particulière Amélioration de la capacité à innover pour une partie de tâche plus précise Les réserves de Smith Ce système ne favorise ni l’initiative, ni le développement des personnes. Il risque « dabêtir les masses » (monotonie, aliénation, perte de sens et d’intérêts, non-qualité, faible motivation, etc. et de créer de Pinsatisfaction chez les employés, réduits à l’état de machines, alors qu’ils ont besoin de la variété des sollicltations pour l’entretien et ‘éveil de l’intelligence » Smith suggérait certaines limitations au libre-marché Limitations des profits à une dimension honnête, modérée, raisonnable. PAGF s OF traditionnelle fondée sur l’habitude. 3-1Jn caractère charismatique : domination charismatique fondée sur le dévouement. Citations : ? L’organisation n’appartient pas à ceux qui y travaillent » apparition du salariat « La fonction occupée est indépendante de l’individu qui l’occupe » apparition du fonctionnaire Établissement de normes .
La 101 est faite d’un corps de règles L’obéissance à l’autorité est liée à la fonction et non à l’individu Les individus sont organisés en hiérarchie de fonctions dont la sphère de compétence est circonscrite. Ils occupent leur poste par contrat, sont nommés et payés à salaires fixes. Ils peuvent démissionner mais ne sont licenciables que pour des causes graves. Ils sont contrôlés dans leur fonction Si le charisme est important c’est parce qu’affranchi des règles, il peut être innovateur sa ns être nécessairement rationalisateur, il conserve une séduction propre car il apparait comme antidote dans la grisaille bureaucratique.
Frederic Winslow Taylor (1856 – 1926) Biographie Ingénieur américain, gravit les échelons de la Midvale Steel Corporation en poursuivant ses études Inventeur (médaille d’or en 1900) Invention de la méthode « one best way » sur les plaques d’acier Consultant en organisation, auteur d’ouvrages techniques sur la oupe des métaux. 1911 : publie « Scientific Mana ement » PAGF OF contrôle hiérarchique ne suffit pas pour obtenir une coordination efficace. Constat de « flânerie systématique » Taylor conçoit un système d’optimisatlon de la production fondé sur la séparation entre conception et exécution, ainsi que sur la standardisation et la spécialisation. Les employés doivent être sélectionnés et formés scientifiquement. Les travailleurs doivent être rémunérés en fonction du rendement.
Henri Fayol (1841 – 1925) Ingénieur français de rÉcole des Mines et directeur de Cornentry Fourchambault 916 : publication de « Administration industrielle et générale » (ensemble de principes d’action sur l’art de diriger) Pour Fayol, la gestion de l’entreprise s’articule autour de 5 types d’opérations dont il est nécessaire d’assurer la cohésion : opérations techniques, commerciales, financières, de sécurité et de comptabilité Le PODC : Prévoir : Scruter l’avenir et dresser le programme d’action Organiser : « Constituer le double organisme, matériel et social de l’entreprise » Diriger : faire fonctionner le personnel Contrôler : « Veiller à ce que tout se passe conformément aux ègles établies et aux ordres donnés » Ses principes . 1. Division du travail : spécialisation 2. Autorité : responsabilités + qualités personnelles 3. Discipline 4. Unité de commandeme r pour 7 subordonnés PAGF 7 OF esprit de corps Qualités du manager : Physiques (santé, vigueur, adresse), mentales (jugement, vivaclté d’esprlt, adaptabilité), morales (énergie, fermeté, initiative, loyauté, tact, dignité), d’éducation (culture générale), techniques (spécifiques selon la fonction), d’expériences. Elton Mayo (1 880 – 1949) Anthropologue australien, devenu ensuite sociologue de fait, Elton Mayo s’interroge sur l’impact des conditions de travail sur la performance des employés.
Considéré comme le « père de l’école des relations humaines » de par ses travaux à l’usine de Hawthorne de la Western Electric, (1928-1933), Mayo en est venu à redécouvrir «l’humain» dans les organisations. Lors de ses expériences dans cette usine, il constate que le seul fait de montrer aux ouvriers que l’on s’intéresse à eux aurait fait augmenter la motivation et l’intérêt au travail. Il en déduit que : • La personne a besoin de se sentir engagée, solllcitée et onsidérée dans ce qu’elle fait • Cette « découverte » est à l’origine des études sur le comportement organisationnel, de la psychologie industrielle et des relations industrielles. Elle fonde en grande partie les réflexions sur les dimensions socio-émotives du travail qui donnèrent naissance au mouvement des Relations Humaines.
Le mouvement des relations humaines Cette approche propose un inversement de la doctrine taylorienne : ce ne serait plus l’efficacité de l’OST qui engendrerait la satisfaction, mais la satisfaction qui doit engendrer l’efficacité u travail. Héritaee de Mayo BOF l’individu Tenir compte des relations entre dimensions formelles et informelles. Sa dénaturation Mayo met l’accent sur le respect des employés et la compréhension de leurs problèmes, mais ses héritiers et les dirigeants n’ont en général conservé que les recettes qui aboutissent à manipuler les employés pour faire accepter en douceur les travers de l’OST. Séance 4 : Les structures Comment structurer ?
Structurer les activités de l’entreprise signifie 1 -Diviser le travail à faire entre tout le personnel (besoin de spécialisation) -Choisir les mécanismes pour coordonner les activités (besoin de coordonner) 3-partager le pouvoir de décision entre les Individus d’une même unité de travail et entre divers niveaux hiérarchiques de l’entreprise (besoin de motivation et de commandement) La spécialisation et le regroupement • Spécialisation horizontale : fragmentation des tâches • Spécialisation verticale : exécution vs conception • Regroupement selon différents critères : fonctions ou compétences, produits, clients, zones géographiques, moment du travail, processus de travall… La structure fonctionnelle Caractéristiques Structure l’entreprise selon les randes disciplines de la gestion Vision verticale gestion et de son suivi.
Vision horizontale de l’entreprise Coordination horizontale par les chefs de division et verticale par les normes Avantages Bonne coordination horizontale Responsabilisation accrue Inconvénients Peu d’économies d’échelle Peu de coordination inter-division perte en terme de spécialisation et d’expertise La structure matricielle Elle tente de remédier aux inconvénients des deux : Combinaison fonctionnelle/divisionnelle Coordination par les relations opérationnelles et par les relations iérarchiques On a maintenu les départements de structures fonctionnelles et on a superposé des chefs de produits perpendiculairement Coordination, souplesse et efficacité Très difficile à mettre en place 2 supérieurs pour chaque opérateur Henry Mintzberg Le père de récole descriptive Selon Mintzberg, cinq mécanismes de coordination Ajustement mutuel : accord implicite ou explicite Supervision directe : un responsable donne des ordres et ses subordonnés rendent compte Standardisation des procédés : la structure impose les méthodes et processus Standardisation des résul biectifs sont imposés
