MATIERES A PASSER : Stratégie sociale Audit Qualité Ergonomie AUDIT ORGANISATIONNEL Stratégie de pilotage : Se poser la question de la volonté de la stratégie globale d fonctionne. Sa touch u a or 5 l’entreprise et son en Oti, – Snipe to View Besoins internes Plan partage M ENACES : Environnement économique e comment elle les acteurs de OPPORTUNITES: Environnement technologique FAIBLESSES : Environnement politique FORCES : Environnement culturelle Stratégie de pilotage 1- Rencontre avec le système de pilotage • système opératoire éventuelle STRA EGIE DE PILOTAGE t faut voir sur le terrain la réalité de la situation.
Les points abordés au niveau de la direction : Sur le climat social : c’est-à-dire comment les dirigeants voient il l’ambiance. L’image Les tensions : Existe-t-il des tensions ou des désengagements des salariés Des dégradations : Absentéismes, accidents, pannes, instabilité de la qualité, la productivité, des instabilités de délais, monter des réclamations, taux de rotation, monter des insatisfactions de clientèles, problèmes de communication. La cohésion du corps social Rapport entre les anciens et les nouveaux Des rumeurs Comment la direction informe telle face à l’incertitude, à la concurrence et à l’avenir.
Les vœux sont-ils équilibrés ? Les cas sont une description limités. Il ne faut pas critiquer le cas. Il faut prendre position sur l’utilisation. Il y deux façons de traiter un cas. A la française : il faut juste faire un diagnostic (situation, tel points forts, tels faiblesses). A l’anglo-saxonne : il faut proposer des solutions. A partir de ce diagnostic voilà ce qu’on peut proposer comme solution. Le cas est orienté sur une entreprise. Il faut en principe rendre compte du décideur. Il faut utiliser des mots qui ne choquent pas. Ex : présenter la faiblesse comme une zone de risque ? améliorer.
Un cas ne doit pas être teinté d’un discours moral. l_Jn cas s’adresse à un chef d’entreprise à qui on va proposer des solutions et des faisabilités de solutions. LE CAS DAUDIT SOCIAL : CAS GSPM 1- La situation : (exprimer en uel ues mots, dépend du nombre de page du cas) Résumé de l’entreprise : elle a été crée par le PDG qui a une longue expérience du fonctionnement de rentreprise car il a déjà géré une entreprise. Il est expérimenté et bien placé. On st dans le cas d’une structure bien placé avec un dirigeant. C’est un fonctionnement en soleil central. Il fait la stratégie, gère le personnel.
Il y a des acteurs autour. Il faut définir le secteur. Il faut terminer l’introduction en disant que ce fonctionnement unipersonnel est très courant. Il faut préciser qu’il n’y a pas de dysfonctionnement urgent qui traduirait un danger imminent. Le cas se situe à une epoque, il faut vérifier en quel année il se situe et voir par rapport au marché. 2- Le diagnostic . il faut faire un diagnostic global de la situation et éventuellement epérer les causes des dysfonctionnements repérés et parler de la gravité et de l’urgence éventuelle de situation. pour le diagnostic il faut s’inspirer du mix social. Emploi, Rémunération, Valorisation (formation et conditions de travail), Participation). l’ faut faire un tableau avec les forces et les faiblesses de ces 4 mix. Emploi Les forces : personnel qualifié, des personnes compétents, appliqué, recrutement qui est compétent Les faiblesses : une sur occupations ce qui engendre une tension excessive qui peut nuire à la sérénité et au climat Rémunération : Faiblesse : on constate une sous qualification, il y a des fonctions d’animations et d’encadrement, dans l’époque ou le marché est tendu Participation : Forces : le management repose essentiellement sur PDG.
Il y a un respect et une bonne communication majeure. Faiblesses : le management souffre de limite y a un respect et une bonne communication majeure. Faiblesses : le management souffre de limite. L’omniprésence du dirigeant cela veut dire qu’il est partout qui écrase toute inltiative. On sent qu’il n’y a aucune participation. Aucune déclsion ne se prend sans la règle du patron. Ily a une communication superficielle (ex : aucune période un peu structurer de l’échange. C’est une convivialité superficielle et aucune communication écrite.
Organisation rigide A partir de la, il faut résumer la situation. Il n’y a pas de dysfonctionnement majeur avec un management non participatif, des employés performant… il faut préciser est ce qu’il y a des dysfonctionnements majeurs c’est-à-dire important et urgent ou ce sont juste un ensemble de dysfonctionnement qui ne sont ni majeurs ni urgent. Il faut poser la question si on connait les auses de certains dysfonctionnements et si on peut s’attaquer au cause ou pas. Les causes ne sont pas proprement parler très grande car on ne les connait pas.
III – Les solutions La faisabilité : reprendre le tableau et faire un commentaire. Emploi : réduire les tensions sur l’emploi car pas d’évaluation, de communication. Il faudra alléger les charges de travail. Rémunération : proposer de mettre en place une rémunération plus proche des performances. L’idéal serait un système de prime dintéressement à l’efficacité pour les personnes qui s’impliquent lus que leur métier. Valorisation : il n’y a pas ni de méthode, ni de moment qui permet une appréciation personnaliser de l’efficacité.
On peut conseiller de mettre en place des entretiens. Résumé : les points communs restent le PDG. Cest la première co PAGF Résumé : les points communs restent le PDG. Cest la première condition de la faisabilité car elle repose sur une condition humaine qui est le PDG. Elle ne repose pas sur d’autre axe. pour l’instant ce n’est pas un problème financier et technique. Cest lié à une personne. Cela veut dire que la condition principale de éthode de solution est l’évolution managériale du PDG qui va conditionner l’évolution du plan.
IV – Conclusion : On a une situation qui n’est pas dans une situation de danger. Pour évoluer le passage obligé est le patron. Il vise la conviction du PDG à évoluer. Le patron est dans une stabilité car l’entreprise est performante, son image est positive et cette entreprise traduit sa réussite sociale. Il faut lui montrer pourquoi l’entreprise est fragile. Elle l’est car c’est un être humain (ex : maladie du PDG) et c’est lui qui tient les ficelles et reste attaché à l’entreprise. Il aut qu’il délègue et qu’il ait de l’assistance.
Il faut démarrer par le commercial et qu’il trouve quelqu’un qui devient un vrai assistant qui peut se débrouiller en cas d’absence du PDG. Il faut lui prouver que lui est fragile. Et deuxième risque c’est la situation de l’entreprise. Il faut mettre en place un management plus attractif pour éviter les fuites des salariés. Il faut accompagner le patron dans une espèce de projet d’entreprise. Le premier objectif est de convaincre le PDG de la vulnérabilité de l’entreprise. Définir les personnes à former et définir la politique. STRA EGIE SOCIALE
