Analyse stratégique : Que peut-on faire ? Que faut-il faire ? Lors de l’analyse stratégique, il est important de toujours conserver un ancrage de terrain et ne pas se fourvoyer dans des théories aussi épiques qu’irréalistes. II ne s’agit pas d’écrire une héroique épopée dans le grand livre mais, plus prosaïquement, d’assurer une rentabilité durable. La démarche « essentiel du tableau de bord » Liouvrage Liessentiel du tableau de bord propose une démarche pratique et originale d’analyse stratégique particulièrement adaptée aux PME françaises.
La démarche est concrète, bien ncrée terrain et valorise les atouts de l’organisation. L’analyse stratégique se déroule en 5 temps et propose les outils adéquats pour chacu étant d’identifier les suivre. 1. Identifier les sourc o D’où proviennent se. L’objectif final les de progrès ? orn Sni* to View o Quels sont les clients les plus rentables ? o Quels produits achètent-ils ? o Quels clients méritent une attention particulière ? 2. Situer l’entreprise sur son marché o Comment l’entreprise se positionne-t-elle sur son marché ? o Comment se positionnent les produits phares en fonction de la concurrence ? Quelles sont les perspectives de croissance ? Quelles sont les opportunités et quelles sont les menaces ? . Évaluer les attentes des clients Quelles sont les attentes des clients ? Que pensent les clients de l’entreprise et de ses produits ? Quel est leur bareme de valeur ? Qu’est-ce qui est important pour eux ? Repérer les principaux leviers 4. De quels leviers disposent l’entreprise ? Quelles sont les forces et les faiblesses ? Quels sont les points d’appuis compétitifs ? Quelles sont les faiblesses à dépasser ? . Évaluer et choisir les axes de progrès Quels sont les meilleurs axes de progrès? Quel sera l’impact sur le marché ?
Quel est le coût de réalisation ? Quel en sera le coût de fonctionnement ? Quand l’avantage poursuivi sera-t-il en fonction ? Compétitivité Quelques questions subsidiaires afin de mieux cerner la problématique de l’analyse stratégique • o De nouveaux entrants peuvent-ils pénétrer le marché ? o Quelles sont les barrières compétitives ? o Quelles sont les possibilités de substitution ? o Existe-t-il d’autres technologies ou services susceptibles de remplacer à terme l’offre proposée ? o * Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs ? o * Quel est le pouvoir de négociation des clients ?
Ces deux dernières questions sont agrémentées d’une étoile afin d’attirer l’attention du lecteur. Elles sont rarement traitées ? leur juste valeur et pourtant elles font bien souvent la différence entre une stratégie ambitieuse mais inapplicable et une stratégie concrète. Remarque : même s’il est vrai que la méthode ne cible pas les multinationales, la problématique d’une business unit n’est guère si différente que cela. Note : cette série de questions est extraite de L’essentiel du tableau de bord C Eyrolles. Les outils sont développés dans l’ouvrage ci dessous référencé.
