Chpl : or 5 Sni* to View LE PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION coordonnés » -L’entreprise c’était structurée en division et n’avait gardé que quelques fonctions au siège, comme la trésorerie, le financement et la recherche. Chaque division était devenue un centre autonome, jugé annuellement sur sa rentabilité. -Les divisions entraient en compétition interne pour l’octroi des ressources nécessaires à leur développement. Elles étaient dès lors jugées annuellement sur leurs performances. 3éme étape le droit fil de ce qui a été observé à partir de 1920 chez Générale Motors, est introduit ce qu’il convient d’appeler ? Les méthodes et techniques de la gestion budgétaire -Les Entreprlses importantes commencent à se doter de stratégie, de plans opérationnels et de budgets par divisions. Les opérationnels défendront en interne leurs plans et leurs budgets, pour obtenir les ressources nécessaires -En contre partie, il assureront le reporting mensuel, c’est l’introduction de ce que l’on appelera le « Management performance reporting » 4éme étape : Elle intervient dans les années soixante, avec la diffusion des principes de direction par objectif, qui va introduire la négociation d’objectifs et le contrôle par les résultats. C’est aussi la période de la généralisation des centres de responsabilités qui deviennent les interlocuteurs privilégié du contrôle de gestion.
Les trois niveaux du processus de contrôle de gestion La fixation des objectifs :On commence par la fixation des objectifs issus de la procédure de budgétisation. Les objectifs sont fixés sur la base de résultats passés, ou en comparaison avec ceux obtenus par des entités compa fixés sur la base de résultats passés, ou en comparaison avec ceux obtenus par des entités comparables en interne ou en ( benchmarking) externe La mesure : Le système doit permettre de mesurer aussi bien la onsommation de ressources que la valorisation des produits.
L’analyse des résultats :Comparer les résultats réalisés au référentiel. Ces comparaisons se feront sous forme d’analyses d’écarts, avec explication des causes d’origines internes ou externes. L’impact de l’analyse des résultats Les retours d’informations vont agir comme des accélérateurs de prise de conscience des améliorations à apporter à moyen et long terme dans les processus opératoires. Les opérationnels pourront apporter des modifications ? l’organisation des tâches, à l’ordonnancement de la production, ? ‘utilisation des moyens, aux produits et à la relation clientèle.
Les analyses effectuées vont permettre d’améliorer le processus de prévision, (Les budgets seront revus ), et vont permettre aussi des réajustement au niveau du plan stratégique et préparer le redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activité. La valorisation permanente des performances facilitera les déclsions concernant l’affectation stratégique des ressources Le contrôle de gestion est finalement au antipodes d’une vision répressive de la fonction. ? Le contrôle de gestion a pour effet d’amplifier la dynamique rganisationnelle en accélérant les changements au sein des entités de gestion ainsi que les arbitrages stratégiques concernant les redéploiement des ressources » Le contrôle de gestion: Médiateur entre str Le contrôle de gestion: Médiateur entre stratégie et opérations Trois niveaux Qu’est ce qu’un tableau de bord : c’est un ensemble d’indicateurs et d’information essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie ; et doit aussi permettre d’adopter un langage ommun entre les différents acteurs de l’entreprise Les axes d’un tableau de bord PAGF mesurée en unité physique d’article fabriqué. Le rendement : est le rapport entre la production et l’activité mise en œuvre pour obtenir cette production.
Le budget : est l’ensemble de prévision qui vont permettre d’avoir une connaissance anticipée de : -Des conditions d’exploitation -Des événements constitutif du coût et résultat -Il s’agit donc d’I programme d’action Le budget flexible : est constitué par un ensemble de budget particulier correspondant chacun à un niveau d’activité d’I centre engagé d’Ese. composé de charges variables et charges fixes ) Ill. Intérêt de la méthode Rapidité : la valorlsation peut se faire sans attendre les couts réelles Contrôle et explication des causes des écarts entre réalisations et prévisions Localisation des responsabilités Rémunérations équitables de la productivité et de la rentabilité Equilibre des programmes de fabrication et de vente Possibilité de fixer des couts d’objectif dans le temps Connaissance des marges probables IV. Elaboration des coûts préétablls Dans l’industrie, il y a 3 types de temps : temps d’activité, temps de chargement, temps de marche
