Sni* to View GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET GESTION DES CARRIERES de la gestion des carrieres. Enfin, le troisième module s’articulera autour des limites de cet outil. Module 1 Évolution de la GPEC et définition des principaux concepts Etude de rensemble des termes propres à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il est utile ici avant toute chose de rappeler son évolution afin que tout un chacun puisse mieux percevoir le contexte de son insertion comme outil de la gestion des compétences (modalité de gestion des salariés au sein du département RH qui a remplacé a gestion par les postes de travail).
Passage dune gestion par les postes à une gestion par les compétences Depuis une dizaine d’années, avec l’internationalisation des échanges, l’intensification de la concurrence, et une croissance économique toujours aussi fluctuante, les entreprises ont dû apprendre « à penser à l’envers « 2, c’est dire considérer le client – situé en aval de la production – comme le point de départ du processus productif. Ce changement de logique a induit une mise sous tension de l’organisation dans son ensemble. our répondre aux nouveaux mpératifs de flexibilité, de réactivité, de qualité, et toujours de productivité, est apparue et s’est im osée progressivement la notion de compétence. PAGF OF ag le mode de production mais également sur la qualité, et la réactivité (passage d’un modèle centré sur l’offre à un modèle centré sur la demande). Nous avions vu que la compétence était « un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée »3.
On distingue deux types de compétences : Compétence ndividuelle et Compétence collective. Compétences individuelles Selon Guy Le Boterf, beaucoup trop de gens s’en tiennent encore à la trilogie des savoirs qui réduit la compétence à des listes de connaissances ou de savoir-faire. Dès lors, il propose une approche qui va au-delà de cette catégorisation en y ajoutant le contexte. Il apparente la compétence à un savoir-agir. Pour lui, elle se situe à l’intersection des trois domaines suivants : le contexte, le sujet et la formation professionnelle.
L’individu construit ses compétences en combinant ses différentes essources de manière pertinente dans un contexte précis. En France, dans l’accord Acap4 2000 (Aline Igalens & Jaques Scouarnec, 2001), la compétence est définie comme un savoir- faire opérationnel validé, où le savoir-faire correspond aux connaissances et à l’expérience du salarié (degré d’expertise, maitrise de certaines activités… ). On prend donc en compte une dimension cognitive et personnelle. Ce savoir-faire est applicable dans une certaine organisation dans laquelle il sera reconnu et validé.
On peut alors parler d’une troisième dimension qui est sociale. 3 OF ag omme « un ensemble stabilisé de savoirs et de savoir- faire, de conduites types, de procédures-standards, de types de raisonnements, que l’on peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau Il décompose la compétence en 3 éléments : les connaissances qui permettent de comprendre comment ça marche, les savoir-faire qui indiquent comment faire marcher et les métaconnaissances qui permettent de gérer les connaissances et ne sont acquises que par l’expérience.
Compétences collectives Le Boterf définit la compétence collective non pas comme une somme des compétences individuelles, mals comme une ompétence qui découle de la qualité des interactions entre les diverses compétences des employés qui composent les équipes (îlots de production par exemple). Cette compétence se construit au contact du réel et dans l’expérience. Le Boterf remarque que les équipes médicales sont un bon exemple de la mise en aeuvre de la compétence collective.
En effet, un médecin ne pourrait rien faire de manière isolée pour développer un traitement contre le cancer. Il doit être intégré dans une équipe qui va réaliser collectivement des recherches. Cf. ussi l’activité de transport où le comptable ne peut exister en dehors des opérations mêmes de transport qui sont effectuées par les conducteurs. Des compétences à la gestion des compétences D’une gestion par les postes à une gestion des compétences Le modèle de gestion des compétences a émergé dans les organisations, depuis plus d’une vingtaines d’années.
D’antan, les organisations utilisaient plus largement le modèle taylorien de gestion par les ostes de travail. On se situait dans une loeique de séparation gestion par les postes de travail. On se situait dans une logique e séparation entre tâches de conception et tâches d’exécution. L’exécutant était parfaitement encadré, confiné dans un respect des normes et des procédures très strict, sous un style de management top down autoritaire : pas de place pour l’autonomie, la responsabilisation individuelle, la créativité. Le modèle a survécu tant que la conjecture était satisfaisante.
Puis survinrent les crises des années 70, les difficultés économiques, les restructurations, et la nécessité pour les cadres de repenser le modèle face à un environnement incertain et mouvant. On va passer d’une démarche productiviste à une émarche quallté pour répondre au mieux à l’incertitude des marchés. Cette stratégie focalisée sur la qualité implique que l’on en demande plus aux exécutants. Désormais, on recrutera au-delà des exigences d’un poste, on détectera les possibilités d’évolution des individus.
Il faudra dès lors que « les gens utilisent leur intelligence et deviennent responsables »5. Finalement, cette gestion par les compétences aura le mérite de répondre à la fois à une demande économique et aux attentes sociales des salariés (qui commençaient à se plaindre de n’être ue le prolongement de la machine-outil). Maintenant les individus seront respectés en tant qu’individus dotés d’un capital humain inaliénable (leurs compétences) et pourront (ou devront) faire preuve d’initiative et/ou de créativité.
Gestion des compétences : une logique donnant-donnant Si la démarche compétences a fait que la direction générale est devenue plus exigeante envers ses cadres et ses salarlés (en leur demandant plus de polyvalence, d’adaptab PAGF s 9 exigeante envers ses cadres et ses salariés (en leur demandant plus de polyvalence, d’adaptabilité, d’initiative, de responsabilité), ela ne signifie pas pour autant que ce renchérissement des exigences s’est fait au détriment des buts poursuivis par les individus.
En effet, si la démarche compétence est favorable pour l’organisation dans son ensemble, elle l’est aussi pour les situations individuelles des salariés. La notion de compétence peut être assimilée à une notion de capital humain. Le salarié a donc tout intérêt à s’impliquer dans son organisation pour obtenir le « portefeuille de compétences » le plus riche possible avec toutes les conséquences positives que cela génère en termes ’employabilité, de perspectives d’évolutions dans l’organisation et de mobilité externe.
Ainsi en soignant ses acquis en compétences, en agissant de manière positive dans l’organisation, en étoffant son portefeuille de compétences, le salarié a toute latitude pour gérer au mieux sa propre carrière. Outils de la gestion des compétences Pour pouvoir identifier les compétences afin de pouvoir en disposer selon les besoins, il est nécessaire d’avoir à disposition quelques outils. Ceux-ci permettront une meilleure mise en œuvre de l’acquisition des compétences, de leur évaluation, de eur identification.
La gestion des compétences permet de faire face à de rapides changements dus à la conjoncture qui demande une adaptation parfois rapide aux contraintes de la production ou encore à la flexibilité. La gestion des compétences a à sa disposition plusieurs outils : La gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : (plans de remplacement, de mobilité, de sauvegarde OF ag Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : (plans de remplacement, de mobilité, de sauvegarde de l’emploi, de reconversion et de planification des effectifs, de gestion réventive de l’emploi… : La formation (plan de formation) ; Le bilan de Compétence ; L’entretien d’appréciation / Évaluation , Le recrutement (plan de recrutement) ; Il s’agit d’outils de gestion pluriannuelle qui peuvent dépasser les prévisions budgétaires à horizon d’une année. Les détails qui suivent ne traiteront que de la GPEC pour coller ? notre cadre d’étude. La GPEC et ses fondements La GPEC est le fruit d’une évolution progressive, elle désigne des démarches multiples qui visent toutes à décrire et préparer les divers avenirs possibles de Pentreprise en vue de préparer les éclsions de gestion prévisionnelle des ressources humaines.
Depuis les années 60, de nombreuses conceptions se sont succédées. 1960 : L’ère rationaliste et les modèles de gestion prévisionnelle des effectifs Le développement de la prévision dans la gestion du personnel est à l’époque fondé sur la science, suite aux progrès réalisés dans la recherche opérationnelle et à l’essor de l’informatique. Les modèles de gestion prévisionnelle sont constitués sur une base purement numérique et se limitent à ce qui est calculable. Ils inten,’iennent essentiell pestion économique ? PAGF 7 OF ag concluantes.
Cette période dite quantitativiste se révèle être un échec relatif pour plusieurs raisons : les dirigeants n’y ont pas cru ; les professionnels de la gestion du personnel maîtrisaient mal les techniques ; certains aspects critiques de la gestion de la main d’œuvre étaient oubliés. Ces déboires s’expliquent par le manque de prise en compte des évolutions de l’environnement (technologiques, concurrentielles, et de celles du systeme social interne (organisation syndicale).
Les modèles de gestion prévisionnelle focalisés essentiellement sur la structure de poste et la prévision d’embauche, associé ? ‘augmentation de la population des cadres (allongement des études), ont contraint les ressources humaines à adopter d’autres perspectives plus globales et qualitatives. (1970-1975) : L’ère des relations humaines et la gestion prévisionnelle des carrières Cette orientation a particulièrement concerné la gestion des cadres et plus précisément la gestion de leurs carrières.
A l’époque le principe était le suivant : face à l’entreprise le cadre poursuit des objectifs multiples, il attend de sa contribution non seulement une remunération mais aussi des possibilités de se ? réaliser » un statut, une formation, Au des entreprises, les cadres cherchent des perspectives de carrière plutôt que des emplois. Ici, la gestion prévisionnelle des carrières se différencie de celles des effectifs par sa prise en considération des préoccupations de gestion des individus. Elle relève donc d’une recherche anticipée d’adéquation des individu de l’entreprise.
Cette PAGF ag Cette conception de la gestion prévisionnelle reste finalement ? l’usage trop centrée non sur l’organisation mais sur les individus. 1980 : L’ère de rentreprise citoyenne et l’ère de la gestion révisionnelle des emplois En raison des déséquilibres de la situation du marché du travail (après le deuxième choc pétrolier), il ne s’agit plus d’optimiser des ressources humaines en période de croissance mais de prévenir les crises à la suite de réductions massives d’effectifs en particulier dans l’industrie lourde via des llcenciements massifs pour motifs économiques et des fermetures même de sites.
La gestion prévisionnelle de l’emploi s’est donc bâtie sur une critique des précédentes réflexions. Bien évidemment, cette réflexion a surtout été mise en œuvre dans les grandes ntreprises industrielles comme Renault, Framatome, Des démarches projectives il fallait donc passer à des démarches prospectives. La planification devient souvent contre-productive par sa rigidité, elle doit donc se substituer à des démarches de management stratégique plus souples.
En France, la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi (GPE) trouvait alors par la loi du 2 août 1989 une légitimité dans l’entreprise via le droit du travail. Cette loi attribue au Comité d’entreprise un pouvoir en matière de GPE, il doit en être informé et consulté. En effet pendant cette période de marasme économique la GPE a esoin d’une aide juridique pour pouvoir être maintenue. 1990 : ‘ère de l’entreprise flexible et la gestion prévisionnelle des La gestion prévisionnelle des com étences s’est développée ? partir des années 90.
En F Q (Centre d’Etudes et de PAGF 9 développée à partir des années 90. En France, le CEREQ (Centre d’Etudes et de Recherche sur les Qualifications) proposait alors la notion d’«emplois-type dynamique » pour « anticiper la production des compétences » et reprenalt la définition classique de la notion de compétence qui distingue savoir, savoir-faire et savoir- être. Dans un contexte d’individualisation de la GRH, la notion de compétences commençait ainsi à occuper une place de plus en plus prépondérante.
A partir du début des années 90, il s’agissait avant tout de gérer l’incertitude sur l’évolution du contenu des activités donc des emplois. Toutes les entreprises cherchaient dès lors à favoriser l’adaptation à un environnement durablement versatile et à développer 1’« employabilité » de leurs salariés. Elles identifiaient alors les salariés détenteurs des compétences stratégiques pour optimiser leur fonctionnement. Les enjeux de la GPEC La GPEC est une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans les changements futurs.
La CPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects : la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois, des carrières et des compétences. Des enjeux pour l’entreprise Concernant l’entreprise de nombreux dispositifs contribuent à son développement : une gestion des compétences, des informations sur la stratégie de l’entreprise, des dispositifs de mobilité, des organisations du travail responsabilisantes et qualifiantes, ainsi qu’un management implique. Gérer l’emploi, anticiper
