Quel est l’intérêt du benchmarking ? Le benchmarking* vous permet de • Stimuler les performances de votre organisation, gagner en compétitivité – en comparant votre pratique à celle des meilleurs ; en portant un regard objectif sur votre façon de travailler. Observer et apprendre des autres : – comment ils opèrent et pourquoi ils sont performants ; – quels sont les facteurs de succès et les meilleures pratiques.
Adopter des objectifs ambitieux en se donnant des références extérieures à l’entreprise elle-mê Encourager la volont *Le terme benchmar or 19 Sni* to View ‘ap x mots bench ou anc, au sens de banc dessais et de marking, la notation. Certains proposent de traduire benchmarking par le vieux mot français « parangonnage », Parangonner : comparer, donner comme modèle… Transposer les bonnes pratiques des leaders Le benchmarking consiste à analyser les pratiques des entreprises leaders pour les mettre en place dans son entreprise. Deux formes d’évaluation . – comparaison des méthodes – et des résultats chiffrés. enchmarking est appliqué aux produits et services comme aux processus Le benchmarking s’appuie sur des repères : « les benchmarcks » Ils se présentent ouvent sous forme de ratios permettant d’évaluer les coûts, la qualité ou les délais Empruntés aux géomètres, ils désignent des repères servant de point de référence pour des comparaisons Les « benchmarks » sont des indicateurs de mesure qui permettent d’apprécier les performances d’une fonction, d’une activité ou d’un service par rapport à d’autres acteurs qui génèrent des performances supérieures Ils n’expliquent pas la cause des écarts.
Ils sont donc incomplets sans l’analyse des pratiques des acteurs en question Ils cernent quantitativement la performance Exercice d’état-major ?tudes internes et externes particpation de tous Jacques ALEXANDRE – Marc BAZINET Isabelle BONNEAU. BLAIRE – Guy CHADEBEC Claude CORNEC – Jean-Claude COUSIN jean DURAND – Jacques GAUTRON – Bernard HAVRET Le guide du benchmarking préface Alexandre Jardin @ Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2922-8 Alliance des consultants industriels francophones – http://www. acifr. org Chap’tre 4 Les différents types de benchmarking Question 2 Quels sont les différents types de benchmarking ?
A : Interne – concurrentiel – générique B : Produit – processus — fonction C : Local — national — international egmentation que nous verrons en conclusion de cet exposé. Pour le premier type, aucun doute, il subsiste dans tous les cas de figures. Il est utilisé chaque fois qu’une entreprise peut identifier des processus équivalents sur plusieurs sites, régions, pays ou continents. Il leur est alors possible de comparer les pratiques en usage dans ces différents lieux d’activité sans aller voir ce qui se passe ailleurs. Cette solution présente des avantages et des limites.
L’avantage est caractérisé par une plus grande facilité ? comparer les résultats, puisqu’ils s’appliquent au même ecteur, à lier les contacts et à réaliser les visites. L’adaptation est également facilitée, puisqu’elle porte sur le même métier. En revanche, ce type de benchmarking ne débouche en général pas sur des pratiques très innovantes, puisqu’elles se placent dans un contexte de culture d’entreprise avec une mission, des projets et des objectifs communs. De plus, très souvent, les mutations et promotions internes amènent les personnels à transporter leurs habitudes d’un lieu de travail à l’autre.
C’est le cas par exemple d’entreprises comme Xerox, Texas Instruments, Schindler, France Télécom, EDF Centre de Production Nucléaire d’Électricité. @ Éditions d’Organisation Le benchmarking interne 38 Le euide du benchmarkin Il ne porte évidemment pas sur les processus les plus stratégiques en termes de place sur le marché. Mais il est très souvent utilisé pour tout ce qui touche à la productivité, aux coûts administratifs et aux relations avec les sous-traitants, qui sont souvent communs.
L’avantage de choisir ce type de benchmarking réside dans la facilité de partir d’éléments de mesure finale facilement comparables, puisque sur le même secteur. De même que our le benchmarking interne, l’adaptation est facilitée par la similitude de pratiques. Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai benchmarking concurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialité. Ce qu’on appelle parfois benchmarking concurrentiel n’en est pas vraiment si les concurrents n’opèrent pas sur la même zone d’achalandage, ou si pour un même secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmes utilisateurs finals.
Exemples de vrai benchmarking concurrentiel : Toyota et BMW, sun Microsystems avec Hewlett Packard et IBM. Exemples de faux benchmarking concurrentiel : RATP avec les utres transporteurs urbains des grandes métropoles, informatique de gestion avec informatique médicale. Le benchmarking fonctionnel Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ou non, comparent leurs processus de support (administratlon, gestion des ressources humaines, logistique, etc. ) et adaptent les idées capables d’améliorer leur compétitivité. Alliance des consultants industriels francophones http://www. cifr. ore PAGF lg benchmarking 39 Les avantages sont du même ordre que ceux que l’on trouve en pratiquant le benchmarking interne : facilité de relation et e comparaison, adaptation relativement simple. Les limites sont celles du champ d’application, qui ne porte pas sur des processus stratégiques, et, du manque de caractère innovant du fait d’une culture liée au secteur de l’industrie. On trouve de nombreux exemples dans les domaines de la chimie/pharmacie, de l’énergie, de l’automobile, de l’informatique et des télécommunications.
Le benchmarklng générique Les exemples, nombreux dans ce type de benchmarking, démontrent une grande capacité d’ouverture vers l’extérieur des entreprises qui le pratiquent : Schneider Electrique, Xerox, Faurecia, Auchan, Embraer (Brésil et France), Crédit Lyonnais, Crédit du Nord, Renault, Bull, Siemens, Toshiba, etc. Il est intéressant de noter que la plupart des entreprises citées pratiquent aussi le benchmarking interne et dans leur secteur. Cela signifie très clairement que l’outil doit être considéré sous tous ses aspects, si l’on veut en tirer le meilleur bénéfice. ttp://v. mw. acifr. org @ Éditions d’organisation Cest sans aucun doute le type de benchmarking qui fait toute sa valeur à l’outil. Cest celui ui engage à comparer ses pratiques avec celles de I’ ‘un secteur totalement ultiples : partenariat sans contrainte de confidentialité, source d’idées Innovantes, relations pérennes car basées sur un besoin réciproque et permanent d’informations. Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus grande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d’un secteur différent.
Le guide du benchmarking Il nia sans doute pas échappé au lecteur que les frontières entre ces différents types de benchmarking ne sont pas évidentes, d’où l’idée aujourdhui de ne plus considérer que trois types : s le benchmarking interne, qui permet parfois de «se faire a main » et de mettre facilement en pratique l’outil, avant d’aller chercher ailleurs les meilleures pratiques. s le benchmarking concurrentiel, entre des entreprises franchement concurrentes mais soucieuses d’améliorer leurs processus au bénéfice de leurs clients ou face ? d’autres concurrents. le benchmarking générique, qui permet d’aller chercher des pratiques qui seront d’autant meilleures qu’elles viendront de secteurs plus différents. Chapitre 5 Mon entreprise prête ? Commentaires : Il est, bien sûr, important de disposer d’une équipe motivée et disponible. Mais il est essentiel que ‘entreprise soit prête à accepter les pratiques nouvelles. Nous recommandons de commencer par un processus dont le fonctionnement ne satisfait pas la direction.
Il est en effet très important de « bien se connaître » avant de se comparer à plus performant que soi. On se contentera cependant d’évaluer les processus clés de son entreprise, pour éviter de s’engager dans une analyse exhaustive des processus, qui serait longue et peu efficace. C’est ainsi que nous aurons, quand cela est nécessaire, un support efficace de la direction. Mon entreprise est-elle prête ? 43 UNE ENTREPRISE PRÊTE est une entreprise qui possède une ?quipe motivée et acquise au changement. Cette condition est primordiale.
En fin de ce chapitre, un tableau permet d’auto-évaluer le niveau de préparation de l’entreprise. puis, pour tirer un bénéfice optimum de cette ressource, l’équipe doit travailler sur le bon sujet, dans la bonne direction, cyoù la nécessité de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking. Ce choix factuel suppose une bonne connaissance de soi-même grâce à une évaluation et une mesure des processus indispensables au succès de l’entreprise. Les indicateurs Toute mesure est associée à un indicateur.
Dans ce contexte, un indicateur est la mesure objective d’un paramètre qui fournit des informations sur un processus ou un produit, ou plus généralement, sur un critère associé à une performance, à un projet. En plus de toutes les quali généralement, sur un critère associé à une performance, En plus de toutes les qualités que doit posséder une bonne mesure pour être utile (exactitude, précision, sensibilité), un indicateur doit satisfaire plusieurs conditions : Toute action, tout résultat peut être mesuré. Les opportunités d’indicateurs sont donc nombreuses et tentantes chez les nconditionnels de l’indice.
Or, il ne faut absolument pas tomber dans ce travers : chaque individu, chaque fonction, chaque organisme doit faire un choix sévère en fonction de son domaine de responsabilités. Être facile à obtenir un indicateur doit « couler de source ce qui signifie que, pour le calculer, aucune mesure inhabituelle, aucune action spécifique, aucune recherche laborieuse, aucun calcul fastidieux ne sont nécessaires. Si telle n’est pas la situation, http://vww. acifr. org O Éditions d’organisation Être important pour l’organisme alors, ne l’adoptez pas. Un indicateur facile à mettre en ?uvre est toujours disponible au moment voulu. ?tre facile à comprendre Un indicateur doit d’abord parler à son propriétaire et le renseigner sur son degré de réussite ou sur les causes des résultats obtenus, qu’ils s u négatifs. Un indicateur partie de la vérité, prêter à confusion, être équivoque, induire des comportements contraires à une démarche de progrès, être manipulable. Tous ces défauts sont à éliminer, sans exception, pour que l’indicateur soit réellement un outil de progrès, et non pas un outil de propagande qui masquerait des dysfonctionnements ou des contre-performances.
Le monde change, nos clients changent, nous changeons, nos performances évoluent. De ce fait, l’indicateur est temporel. L’utilisateur d’indicateurs a donc l’obligation d’exploiter des informations en temps réel tout en prenant en compte les informations d’un passé récent. La volonté de se projeter vers un futur plus performant implique au minlmum la connaissance de l’état actuel des lieux. Les caractéristiques d’un bon indicateur ont été largement détaillées car cet outil est essentiel à la réussite d’une étude de benchmarking. Son utilisation intervient à plusieurs étapes de la méthodologie.
Il va, d’abord, être le moyen de nous renseigner objectivement sur notre performance par rapport aux autres et ainsi nous permettre de choislr le domaine ou le processus à traiter en priorité. Mon entreprise est-elle prête ? 45 Ensuite, la connaissance d’indicateurs équivalents et de leur valeur dans d’autres parties de l’entreprise, chez un concurrent, dans notre secteur industriel ou dans un secteur totalement différent, va nous orienter dans la recherche de partenaires pouvant nous aider à progresser. Le choix du partenaire est fondamental car il doit nous éviter de gaspiller des ressources avec un o anisme qui en fin
