MEPAllardTDM. fm Page Ill Mercredi, 6. octobre 2004 8:01 20 Pierre ALARD Pierre-Arnaud CUGGÉMOS CRM Les clés de la réussite préface de Patrick GOUNELLE Président de Ernst & Young @ Éditions d’Organisation, 2004 ISBN : 2-7081-3187-7 MEPAIlard page 143 Chapitre 6 Auditer Le poids du contexte orn Snipe to 4 7:44 19 Tout bilan relationnel dans une entreprise s’inscrit à un moment précis de son histoire et de sa culture. Ce sont des dimensions ? prendre en considération pour établir un diagnostic pertinent.
Il est assez courant de constater que sur le sujet de « la relation lient » ou du « CRM si de nombreux efforts ont été consentis, il existe rarement un dispositif de suivi et de pilotage de la relation client et encore moins de la relation multicanal. De plus, les responsables opérationnels sont peu incités à se mobiliser sur des initiatives transverses. @ Éditions d’Organisation 19 144 CRM — Les clés de la réussite Comment peut-on être sûr, au regard des enjeux de la relation client, que les ressources de l’entreprise sont exploitées de manière cohérente et efficace entre les différents canaux ?
Comment s’assure-t-on que l’entreprise tire tout le potentiel ossible de ses clients et pour cela, comment définir leur valeur ? La seconde raison est que l’entreprise a souvent déjà engagé un plan d’action visant à développer la relation client ; mais là aussi des questions demeurent • Comment s’assure-t-on que l’entreprise tire tous les bénéfices des investissements réalisés et en cours ? Le cas échéant, que fait-on des initiatives qui s’enlisent et comment peut-on les relancer ?
L’absence de dispositif de suivi et de pilotage de la relatlon client et multicanal L’absence de dispositif de suivi et de pilotage de la relation ulticanal induit celle d’un bilan complet, objectif et structuré de l’état de leur relation multicanal. Cela ne signifie pas que les entreprises soient aveugles, loin de là, mais plutôt que Pétat de la relation client (ses forces et ses faiblesses) est perçu de manière implicite et intuitive.
Au mieux, l’état de la relation est suivi par canal, mais pas de manière transversale. On sait combien de produits sont achetés en magasin et combien sont achetés sur internet, mais on a beaucoup de mal à estimer combien ont été achetés rès une visite internet et 7 OF 145 Mercredi, 6. ctobre 2004 7:44 19 La réalité est que le client est aujourd’hui un client, consommateur multicanal.
Il s’attend à ce que les entreprises soient équipées des différents canaux de communication et qu’elles soient capables de coordonner les informations entre ces différents canaux. À ce propos, le concept de « consommateur online » des grands débuts du commerce sur internet n’a plus de sens dans les approches actuelles, s’il en a jamais eu ! Bien appréhender les indicateurs pertinents en matière de relation multicanal reste encore un processus d’apprentissage pour de ombreuses entreprises.
Les banques anglaises l’ont découvert dans les années 2000-2001 lorsqu’elles ont commencé à fermer des agences, confortées par mesures de désaffection du canal agence au profit des canaux téléphone et internet. Après neuf mois dans cette voie, elles accomplirent une marche arrière spectaculaire et ouvrirent en toute hâte de nouvelles agences. Elles venaient d’apprendre à leurs dépens, que, dans leur domaine d’activité, la présence physique (même non exploitée) avait un impact direct sur leur attractivité globale. @ Éditions d’organisation
L’action des responsables opérationnels Ils sont généralement peu incités à se mobiliser sur des initiatives transverses Les entreprises ne dispos ni d’une vision commune PAGF 3 OF celui de responsables opérationnels affirmant avoir déjà pris en compte la dimension de la relation client dans leur domaine et incapables de saisir la pertinence, au quotidien, de ces initiatives transverses. Et ils ont raison, du moins en partie ! Dans la plupart des cas, ces responsables opérationnels ont effectivement mené des initiatives 145 MEPAllard Page 146 Mercredi, 6. tobre 2004 7:44 19 146 CRM – Les clés de la réussite à l’efficacité avérée dans leur périmètre de responsabilité. C’est d’ailleurs ce que l’entreprise leur demande. En revanche, leur quotidien ne les prédispose pas, ni ne les incite, à quelques exceptions près, à mener des réflexions et encore moins à prendre des initiatives transverses. Et pourtant, c’est là que la gestion de la relation client va développer tout son sens. Après tout, à quoi cela sert-il de développer un service attractif fidélisation si le centre d’appel, ou le commercial en charge de la elation, sont, le plus souvent, injoignables ?
La phase de recueil Cette phase consiste à recueillir : Auprès des responsables de l’entreprise, une perception des forces et faiblesses actuelles de la relation client, de manière générale puis canal par canal Auprès des responsables menées en matière de les comportements existants sur tous les points de contacts. Ce n’est ni nécessaire ni utile, ni même efficace en phase de recueil. Il est possible d’avoir un aperçu de l’état relationnel de l’entreprise à partir d’une analyse déclarative faite par ses responsables, ? ‘occasion d’entretiens et de réunions de travail en groupe.
La démarche consiste en un pari fait sur les hommes, avec la conviction que les responsables opérationnels ont la connaissance Auprès des responsables de l’entreprise MEPAllard Page 147 Mercredi, 6. octobre 2004 7:44 19 de l’état relationnel de l’entreprise. Cependant, cette connalssance n’est pas forcément structurée ou formalisée ; elle est aussi plus moins intuitive, sans être toujours étayée par des données factuelles. Elle ne permet pas non plus de passer directement du constat égatif à l’action, avec l’assurance de définir les bonnes priorités.
Pour structurer les entretiens et les réunions de travail, il existe plusieurs outils qui ont montré leur efficacité. Parmi eux, mentionnons la grille des « 10 règles d’or » du CRM de Ernst & Young. Cette grille, régulièrement enrichie depuis son élaboration, est le résultat d’une enquête mondiale effectuée auprès d’entreprises ayant réalisé un projet CRM. L’en uête a mis en évidence les caractéristiques commun entreprises ayant réussi PAGF s OF RÈGLES D’OR » 147 MEPAIlard page 148 Mercredi, 6. octobre 2004 7:44 19 48 Le tableau ci-dessous présente un exemple d’utilisation de la grille.
Dans ce cas, elle a permis de formaliser l’état d’avancement dans le mode relationnel de chacune des huit divisions (Dl, D2… ) d’un groupe industriel. Evaluation sur une échelle de 1 à 5 (du meilleur au moins performant) Dl D7 OF applique la démarche par entretiens et groupes de travail. O Éditions d’organisation Auprès des responsables des initiatives menées en matière de relation client MEPAIlard page 149 Mercredi, 6. octobre 2004 7:44 19 En complément, il est possible de s’intéresser à la vie de ces nitiatives de façon à identifier les risques à prendre en compte lors de la définition de futurs plans d’action. xemple Il est envisagé de faire évoluer un centre d’appel en centre de contact (plus évolué au plan de la relation client). Il est bon de se rappeler que la création de ce centre d’appel a fait l’objet de plusieurs mois de négociations avec les syndicats et que cela concerne une catégorie de personnel particulièrement réticente au changement. Mais à vouloir recueillir les freins et contraintes vécus par les responsables d’initiatives en cours ou passées en matière de elation client, le risque est de se retrouver confronté à des intérêts divergents dans l’entreprise.
Dans ce cas, il est important de garder présent à l’esprit que la phase de recueil n’a pas pour objectif d’émettre un avis sur ces initiatives. renforcement du projet, à son arrêt pur et simple ; ces divergences ont créé des tensions multiples entre les différents acteurs impliqués ; certains en étaient arrivés, depuis près d’un an, à éviter de se parler. Cette situation impliquait un double questionnement. Comment faire travailler ensemble des acteurs aussi mal disposés es uns envers les autres et quelle attitude fallait-il avoir vis-à-vis ce projet très critiqué ? 49 MEPAIlard page 150 Mercredi, 6. octobre 2004 7:44 19 150 La réponse donnée par l’équipe de maîtrise d’ouvrage tient en un seul mot : pragmatisme. Pragmatisme d’abord, en refusant toute démarche qui aurait évité d’impliquer tous les acteurs. Pragmatisme ensuite, en incitant les acteurs à se concentrer, en premier lieu, sur la conception de la cible en matière de relation client, ce qui fut l’occasion de renouer le dialogue entre les acteurs et, finalement, de partager une vision commune.
Pragmatisme enfin lors de la conception du plan d’action, en définissant des scénarios d’évolution vers la cible, indiquant comment les investissements déjà effectués pouvaient être valorisés ; ceci a permis de concentrer les débats sur le choix des scenanos. Le résultat du cadrage du projet mondial de Renault-Nissan a été présenté et approuvé par Louis Schweitzer en novembre 2000. PAGF 8 OF existent, mais ne sont pas toujours pris en compte ? Les simples remarques d’un client indiquant . « Je ne parviens jamais à vous joindre ! » ou « personne ne répond chez vous ! elles étaient prises en compte, suffiraient à identifier un malaise relationnel. Et pourtant, bon nombre d’études et de baromètres sont suivis pour prendre la température de l’état de la relation. Ils ont, au minimum, le mérite de prévenir d’une détérioration des processus en place. Idéalement, ils devraient prévenir de toute détérioration du dispositif relationnel, mais cela n’est obtenu que si les processus se réfèrent à un mode opératoire défini, évalué et capable de gérer la relation client, ce qui est loin détre le cas le plus répandu.
Auprès des clients MEPAIlard Page 151 Mercredi, 6. octobre 2004 7:44 19 Certaines entreprises proclament ainsi, qu’avec un taux de 97 % de réponses, elles gèrent convenablement les appels de leurs clients. Mais les questions fondamentales sont les suivantes : Et si mon meilleur client est dans les 3 % restants ? L’analyse révèle que 97 % des appels ont obtenu une réponse, mais combien y a-t-il eu d’appels non aboutis et combien de clients ont-ils fini par renoncer ? À ces 97 % d’appels, comb dent de réponses PAGF OF difficulté parte sur la nature des indicateurs.
Ainsi, au-delà des indicateurs reflétant refficacité des processus gestlon ms en place, ce sont les indicateurs prédictifs des dysfonctionnements possibles qui contribuent le plus à l’analyse. Les indicateurs prédictifs sont ceux qui permettent de répondre ? une question telle que : Quels sont, parmi les paramètres suivants, ceux qui vont impacter la qualité de ma relation ? La « saisonnalité » ? La réduction du temps de travail et les vacances ? Le risque de rupture de stocks (en période de surcapacité, en période de fortes commandes… ) ?
Ces indicateurs prédictifs sont obtenus par le truchement d’enquêtes et par la remontée d’informations provenant des processus opérationnels. Lorsque l’entreprise a mis en place ces dispositifs, elle dispose d’un état des lieux, mais aussi d’une visualisation des écarts dans le temps. Dans le cas contraire, un recueil par la mise en place d’une opération ponctuelle est en général suffisant pour obtenir un état des lieux. 151 MEPAllard Page 152 Mercredi, 6. octobre 2004 7:44 19 152 La cartographie des points de contacts Conformément au levier il existe des points de
