Danone Une stratégie de recentrage or 8 Sni* to View Introduction Le groupe Danone nait de la fusion de deux entreprises en 1966 par deux entrepreneurs. Après l’échec d’une OPA en 1968 sur Saint-Gobain, l’entreprise prend le contrôle d’Evian, Kronenbourg et de la société européenne des brasseries BSN. Dès lors, cette entreprise change de dimension, se diversifie et se complexifie. Gervais Danone née du rapprochement en 1967 de deux affaires laitières, Gervais (fromages frais) et Danone (yoghourts) et laitiers, et des biscuits. L’Histoire en quelques dates… Juillet 1966 : fusion de Deux entreprises verrières, la Verrerie Souchon-Neuvesel et les Glaces de Boussois pour crée une seule et même entité : BSN. Fin 1 968 : Le Groupe BSN lance une OPA sur la Compagnie de Saint-Gobain qui échouera. 1967 : Gervais Danone née du rapprochement en de deux affaires laitières, Gervais (fromages frais) et Danone (yoghourts). 1969 : prise de contrôle d’Evian, de Kronenbourg et de la Société Européenne de Brasseries BSN, qui va parallèlement étendre considérablement son périmètre dans le verre plat (en Allemagne en 1970 puis en Belgique en 1972), change de dimension et se omplexifie.
Début 1970 : C’est la première entreprise française du secteur alimentaire et se diversifiée dans d’autres métiers dont les pâtes alimentaires. Elle est implantée dans plusieurs pays d’Europe et même du monde. pour ce dernier, qui s’appellera BSN-Cervais Danone de 1973 à 1983, il s’agit d’une opération de croissance externe d’une ampleur considérable puisqu’elle augmente son chiffre d’affaires de plus de moitié. Elle lui permet de pénétrer sur de nouveaux marchés, dans de nouveaux pays et bien sûr de grandir fortement dans l’al- qui possède la marque de biscuits LU. 89 : Acquisition des filiales européennes de Nabisco : France, Jacob’s en Grande-Bretagne et Sawa en Italie. 1993 : Acquisition de l’eau minérale Volvic. Belin en En 1994 : Le Groupe BSN-Danone-Gervais change de nom pour s’appeler Danone et dans le même temps, il cède les conserves (William Saurin), les soupes (Liebig), les pâtes (Panzani), les confiseries (La Pie qui Chante, Carambar), les condiments (Amora) et les plats cuisinés (Marie) pour se concentrer sur trois secteurs . e pôle santé où il est numéro un mondial des produits laitiers (33 milliards de francs de chiffre d’affaires), e pôle snacking : numéro deux mondial des biscuits sucrés (1 7 milliards) le pôle boisson : numéro deux mondial des eaux minérales (1 5 milliards). 2005 : En juillet, des rumeurs de rachat par OPA hostile du groupe Danone par le groupe Pepsi Co – Pepsi nie avoir une telle intention, mals l’affaire fait grand bruit et le gouvernement français annonce même qu’il fera son possible pour protéger Danone.
Pepsi Co aurait indiqué à l’Autorité des marchés financiers (AMF) qu’il ne préparait pas d’offre sur le groupe. Alors que pendant des années les investisseurs ont estimé crédible n rachat de Danone, les réactions récentes démontrent que ce type d’opération se heurterait à une levée de boucliers. Le rapprochement des structures de R&D mondiales, au sein d’un centre de recherche multidisciplinaire unique (Danone Research), conduit à une polltlque d’innovation dynamque et au lancement de nouveaux concepts à forte valeur ajoutée, d’où une amélioration du mix produits.
Le positionnement anc nouveaux concepts à forte valeur ajoutée, d’où une amélioration du mix produits. Le positionnement ancré sur la santé et le bien- ?tre épargne une concurrence frontale avec les marques de distributeurs et le hard discount qui s’attaquent en premier lieu aux produits basiques. L’industrie Le groupe Danone est présent dans plus de quatre-vingts pays sur Findustrie agro-alimentaire. Le marché principal est la France, suivie de près de l’Europe de l’Ouest avec des parts de marché croissantes dans l’Europe de l’Est et le reste du monde.
Ses principaux concurrents sont, dans les secteurs de l’eau embouteillée et des produits frais, Nestlé . Dans les biscuits, il s’agissait principalement d’United Biscuits (mais aussi dans ertains pays, dont la Belgique, Lotus Bakeries). D’un point de vue stratégique, la situation de Danone est avantageuse, puisque le groupe a des positions clefs dans trois métiers (eau, produits laitiers, biscuits) dont deux connaissent une croissance nettement supérieure à celle du secteur agroalimentaire (eaux, produits laitiers) et qu’il est en passe de se séparer à bon prix du 3e (les biscuits).
Par ailleurs, malgré un démarrage difficile, le groupe s’est constitué de solides positions dans les pays émergents. On comprend dès lors l’intérêt que représente le groupe aux yeux ‘un éventuel prédateur : l’activité eaux pourrait intéresser Coca- Cola ou Pepsi et certaines marques Nestlé, les produits laitiers seraient très intéressants pour des sociétés comme Kraft, Nestlé ou Unilever.
Enfin, les biscuits auraient pu être repris par un fond de capital risque. Ainsi, le scénario d’un dém PAGF biscuits auraient pu être repris par un fond de capital risque. Ainsi, le scénario d’un démantèlement du groupe Danone est loin d’être improbable, le groupe serait alors victime de sa propre stratégie de recentrage et d’optimisation des profits menée epuis plusieurs années. Le groupe Danone en 2007..
Les principales marques dans le mande : LU – France, Belgique Opavia Lu – République tchèque et Bolshevik – Russie General Biscuit – Allemagne, Belgique, France, Hollande et Italie Filiales européennes de Nabisco : Belin – France, Jacob’s – Angleterre, Saiwa – Italie Papadopoulos – Grèce W&RJacob Irlande Une quarantaine d’acquisitions ou prises de participation en Asie, Amérique Latine, Europe centrale, Afrique.. La répartition du chiffre d’affaires : (données de 2003) La stratégie Les domaines dactivités stratégiques par pays :
France : Petit déjeuner (Lu petit Déj, Heudebert) Apéritif (TUC) Pause goûter (Prince) Produits allégés (Taillefine) Royaume-Uni : biscuits sal tournant : une année historique… Afin de devenir le leader mondial de la biscuiterie, Danone cède son pole biscuit à Kraft. Et dans le même temps, il réalise une acquisition stratéglque, celle de Royal Numico, le groupe néerlandais néerlandais leader en Europe des aliments pour bébés et spécialiste également de l’alimentation pour personnes hospitalisées. Copération de rachat se boucle pour 12,3 milliards d’euros.
Par cette cession et cette acquisition, le groupe Danone espère accélérer son développement dans l’alimentation santé. Les forces et faiblesses du groupe : Forces : Position locale de NOI mondial NO 2 Marques à forte notoriété Positionnement santé, bien être Gamme large de produits Puissance marketing Barrière à l’entrée Faiblesses : Faible crossance du CA (+0. 4% en 2003) Rentabilité relative (9. 1%) Investissements faibles en Risque de cannibalisation de certains produits Les facteurs externes : Opportunités : Potentiel de croissance dans les pays émergents
Partenariats (avec des acteurs européens, pays de l’Est… ) Développement d’une nouvelle gamme de biscuits en Asie Menaces Volatilité des cours des matières premières Hausses tarifaires des biscuits Danone MDD et 1ers prix Faiblesse de la consomma amplifié au long des années. Une politique marketing forte. Gamme large de produits de qualité : des produits de qualité et qui correspondent aux besoins des consommateurs. Politique d’internationalisation : une présence internationale de ses marques.
Pertinence du recentrage Lors du rachat de Royal Numico, qui évoquait pour le groupe Danone un recentrage vers ces métiers de base, les synergies sont uniquement de croissance. En effet, aucune réduction de coûts n’est liée à la rationallsation et il existe des économies de fusion à anticiper. Ces synergies de croissance et non de rationalisation sont donc liées au savoir-faire du groupe. Le rapprochement de Numico et Danone doit créer un surplus de croissance par rapport à la situation dans laquelle ces deux entreprises séparées.
De plus, la collaboration des experts des deux centres de recherche va permettre d’accélérer l’innovation et de la rendre sans doute plus pointue. L’expertise de Numico dans les préblotiques, jointe à celle de Danone dans le probiotique, devrait être un vrai levier d’innovation santé. Les conséquences de Pannée 2007 Plus de cohérence dans l’image : le seul acteur de cette taille 100% focalisé sur l’alimentation santé Plus de cohérence dans les moyens engagés • plus -d’équilibre géographique, dans lequel aucun a s ne représentera plus de du chiffre d’affaires gl pe.
Cela veut dire que valeurs de l’entreprise Avant : « offrir chaque jour une alimentation variée, des goûts plus variés et des plaisirs plus sains » Après : « Nous allons nourrir sur une grande partie de la planète les hommes et les femmes sur toute la durée de leur vie, avec aussi une attention particulière pour les plus fragiles, enfants, personnes âgées… ? L’après recentrage Après la cession de sa branche Biscuit, ses activités se répartiront en 4 pôles pour 88 000 collaborateurs : Produits laitiers frais NO 1 mondial, 48 usines dans 18 pays, 21 milllards dunités vendues dans le monde, 52% du CA du groupe. Eaux conditionnées Des bouteilles d’eau Evian. N02 mondial en volume, 7 usines dans 13 pays, 14,1 milliards de itres vendus dans le monde, 27% CA du groupe avec Evian, Volvic, Font Vella, Lanjar6n,..
Alimentation infantile 16% du CA du groupe avec Blédina, Nutricia, Galli. Nutrition clinique du CA du groupe. Conclusion D’après ce que nous avons dit et pour conclure sur le recentrage du groupe Danone, nous pouvons voir que la stratégie de recentrage n’est pas forcément bénéfique pour une entreprise. En effet, comme c’est ici le cas pour Danone, après une grande diversification, nous pouvons voir que le recentrage est une option difficile à mener à terme et surtout difficile à réussir.
