PÔLE DE COOPÉRATION RHONE-ALPES Mode d’emploi DE LA COOPERATION L’autodiagnostic stratégique GUIDE PRATIQUE LA COOPÉRATION ENTRE LES ASSOCIATIONS SANITAIRES ET SOCIA SOMMAIRE or 17 Sni* to View GUIDE PRATIQUE DE LA COOPÉRATION N02 Le pôle de coopération en Rhône-Alpes Quel est l’objet du Guide ? A qui s’adresse le Guide ? Quel est le contenu du Guide ? Pourquoi engager un travail d’analyse stratégique ? Association Centre d’action sanitaire et sociale du Haut Nyonsais (26) Association Centre médical Germaine Revel (69) Association Nous Aussi (74) Association du Prado Rhône-Alpes (69) Association La Relève (38)
Association SOS Maintien à domicile (42) Ont contribué à ce guide pour VIJriopss Rhône-Alpes : Pierre Gaudier, Directeur adjoint Thierry Vergnaud, Conseiller technique Autodiagnostic stratégique GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION N02 Le Pôle de coopération en Rhône-Alpes Les associations du secteur sanitaire et social sont confrontées ? des difficultés de tous ordres : remise en cause du modèle associatif, crise du bénévolat, contraintes budgétaires, difficultés de recrutement de personnel quallfié..
Afin de venir en soutien aux associations en difficulté, l’UNIOPSS a créé en 2005, avec différents artenaires financiers (Chorum, Crédit Coopératif, Esfin-ldes), le « Pôle national de coopération L’URIOPSS Rhône-Alpes est relais, au sein de la région, des actions du pôle national, et développe ses compétences dans l’accompagnement de ses adhérents en matière de coopération, rapprochement et autre fusion. par ailleurs, la Chambre Régionale de l’Économie Sociale et solidaire (CRESS) Rhône-Alpes a conclu en 2007 avec le Conseil ré ional et l’État un contrat dit « contrat sectoriel » pour un PAG » 7 sanitaires et sociales.
Une convention a été conclue avec la CRESS Rhône-Alpes, la Région Rhône-Alpes et l’État afin de développer des actions originales sur la pér10de 2007-2010 visant à maintenir et développer l’offre privée non lucrative dans le secteur sanitaire et social et les emplois qui s’y rattachent. La première année a été consacrée à l’expérimentation du Groupement de Coopération Sociale Médico-sociale (GCSMS)I ainsi qu’à un premier travail auprès d’un groupe de quatre associations autour de la réflexion stratégique.
Cette première phase, riche d’enseignements, nous a permis de relancer en 2008-2009 une nouvelle expérimentation des outils et de la éthodologie de l’autodiagnostic stratégique auprès de neuf autres associations. Le Guide propose une méthodologie et des outils d’autodiagnostic permettant de procéder à une première analyse de la situation de l’association et de ses établissements et sen,’ices au regard du fonctionnement interne et de l’environnement externe.
Ce diagnotic constitue la base de la réflexion prospective. Les dirigeants associatifs bénévoles et professionnels sont les premiers concernés. Avec ce Guide, ils disposent d’un outil simple et pratique d’utilisation. Quel est le contenu du Gu- à l’association, un utre visant les établissements et services. 1 / Voir le Guide pratique de la Coopération nol consacré au GCSMS, disponible sur notre site, fiche 45912 2/ Les grilles sont à télécharger sur notre site : vvv„’w. uriopss- ra. asso. r, fiche 5161 73 GUIDE PRATIQUE DE LA COOPERATION V2 De l’association « d’action sociale » Dans la lignée des écrits et de la doctrine développée par l’UNIOPSS3, nous considèrons que la « bonne » association dite « d’action sociale » est une organisation par essence « politique au sens de « citoyenne », dotée d’un projet bâti sur quatre valeurs ? structurantes » : la non-lucrativité et les solidarités, n le souci de la dynamisation du lien social, la primauté de la personne, Cl la fonction d’avant-garde : veille et innovation sociales.
Dans cette conception, la gestion par une association d’un établissement ou service, ne saurait être une fin en soi, et n’est qu’un moyen, parmi d’autres, au service d’un projet. Un environnement en pleine mutation Ces principes fondamentaux sont aujourd’hui remis en cause par un contexte budgétaire très tendu, un environnement énéral de plus en plus instable ainsi que, parfois, un PAGFd0F17 ‘Objectifs et de Moyens (CPOM) !
De la nécessité de procéder à une introspection approfondie Dans cet environnement, il est impératlf que les acteurs associatifs ne soient pas dans une position attentiste et reprennent l’initiative notamment vis-à-vis des autorités publiques. La première étape consiste à prendre une « photographie » de la situation actuelle de l’association, de ses établissements et services. Ce travail permettra d’avoir une vision claire, partagée de la situation, de réfléchir de manière prospective aux évolutions souhaitables et d’en évaluer la faisabilité. / Cf. ? Conduire une association / Visions croisées des spécificités associatives » / Cahiers de l’UNIOPSS nog, février 1999, 48 p. 4 Les fondements de l’analyse stratégique Les bases théoriques De manière très schématlque, le cadre développé Ici procède d’une approche de la complexité du système social dont les principaux postulats sont les suivants : une organisation est un système composé d’éléments (eux- mêmes organisés en soussystèmes en interaction le tout (le système dan le), représente bien plus PAGF collectifs, visant à obtenir ce qui est, à leurs yeux, « en jeu
La notion de stratégie Étymologiquement, la stratégie, du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire désigne « l’art de coordonner l’action pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix De manière plus contemporaine, et appliqué au domaine de la sociologie des organisations, le projet stratégique pourrait se définir comme une politique visant à se positionner de façon durable dans son envlronnement, avec un niveau de performance jugé acceptable par l’ensemble des parties prenantes.
Autrement dit et de façon plus fondamentale, l’analyse tratégique consiste à s’interroger sur ce que l’on fait, au regard de ses valeurs et de son environnement.
La notion de diagnostic D’une manière générale, par diagnostlc, il faut entendre « la conclusion, généralement prospective, faisant suite à rexamen analytique d’une situation souvent jugée critique ou complexe Dans le domaine des sciences économiques, on parlera couramment d’un « diagnostic d’entreprise » comme d’un « rapport sur les secteurs clés d’une entreprise en appréciant ses points forts et faibles, en évaluant ses perspectlves et en développant un plan d’adaptation ? oyen et long termes à but non lucratif et aux établissements et services qu’elles gèrent.
Dans sa vision d’inspiration systémique, l’approche consiste ? observer successivement puis, dans un second temps, de manière globale, dans leurs interactions : l’aspect interne d’un système, en regardant l’ensemble des éléments en interaction mutuelle pour mettre en évidence son fonctionnement, Cl l’aspect externe en considerant ses entrées et sorties et les effets de son action sur l’environnement. parallèlement, la réflexion est à conduire dans une approche dynamique et une visée rospective en considérant le système actuel et son évolution ? moyen terme.
La méthodologie de l’autodiagnostic stratégique Nous avons adapté la démarche d’analyse stratégique au secteur sanitaire et social en développant une approche opérationnelle, accessible à tous et rapide d’utilisation. un outil d’autodiagnostic « court » De très nombreux outils visent à évaluer la situation d’une entreprise par un jeu de questions fermées ou semi fermées conduisant à une notation « scientifique Ces approches sont souvent complexes, lourdes d’utilisation et pas toujours adaptées ? la diversité des situations rencontrées dans le secteur sanitaire et social.
Nous avons pris le parti de construire, à partir de l’expérimentation, un outil simple d’utilisation, accessible facilement avec des questions ouvertes appelant à la réflexion Il s’agit de procéder à un d urt » (ou « pré- PAGF 7 3 rapide), de dresser une première évaluation de la situation de l’organisation, afin d’orienter les dirigeants soit vers des actions simples à mettre en œuvre, sot vers des études plus approfondies. 4/ Pour « Strength/ Weakness Opportunity / Throat (Force / Faiblesse / Opportunité / Contrainte) 6
Il s’agit ainsi de balayer l’ensemble de la situation afin d’identifier d’éventuelles « zones ? risque » quitte, le cas échéant, à approfondir ultérieurement l’analyse. Un bon exemple nous est fourni par le volet financier du diagnostic : le regard porté est volontairement superficiel mais le sourire du banquier n’en dit-il pas (presque) autant qu’une analyse approfondie sur la situation financière d’une association ? C’est un « auto » diagnostic, c’est-à-dire qu’il est directement conduit par les acteurs associatifs et les professionnels eux-mêmes, sans nécessairement avoir recours à un appui extérieur.
Le fait que le diagnostic soit mené en interne permet une meilleure appropriation de la démarche et de ses résultats. un « double » diagnostic L’analyse est à mener, au moins dans un premier temps, de façon indépendante, au niveau de l’association d’une part et établissements ou tribunicienne »), vis-à-vis des pouvoirs publics et plus largement, de la « société civile Il s’agit là d’un des apports essentiels de la phase d’expérimentation avec les sites pilotes.
Les « cadres d’analyse »5 Ils se présentent sous la forme d’une succession de questions (non exhaustives) qui balayent es quatre grands domaines d’interrogation de l’analyse stratégique. A l’issue de chaque étape, les principaux enseignements font l’objet d’une première hiérarchisation Une synthèse finale permet de récapituler les principaux éléments repérés dans l’analyse avant leur mise en relation. 5/ A télécharger sur le site vw,w. uriopss-ra. asso. fr, fiche 51617 7 Les étapes de la démarche 1. Le diagnostic La démarche consiste à croiser successivement : 1. ? ce que l’organisation veut faire » son identité, ses valeurs, son projet (approche interne) 2. « ce que l’organisation pourrait faire » es besoins sociaux et les autres « offreurs autrement dit le « marché » sur lequel se positionne l’organisation a roche externe) 3. « ce que l’oreanisation e autorisée à faire » demande. 8 ANALYSE EXTERNE Ces interrogations permettront de dégager et de hiérarchiser les forces et les faiblesses au niveau interne, les opportunités et les contraintes au niveau externe, sachant qu’un même élément peut apparaitre simultanément comme force et faiblesse, ou bien comme menace et opportunité.
Au final, l’analyse s’attachera à repérer : – les points forts permettant de saisir les opportunités : les touts – les ponts faibles qui pénalisent l’organisation pour satisfaire aux exigences : les handicaps L’expérimentation a montré que l’analyse externe constituait tout à la fois l’enjeu majeur du diagnostic et également la réflexion la plus délicate à mener.
De fait, en règle générale, il s’avère que les dirigeants connaissent relativement bien leurs forces et faiblesses internes, mais ont une vision plus partielle de leur environnement. 2. a réflexion prospective De façon générale, les différentes stratégies se déclinent, par ordre d’ambition, en fonct 17
