Dédicace Je dédie ce mémoire à mes parents (que la terre leurs soit légère et que dieu les accueille dans son immense paradis ) à mes chers freres, sœurs . particulièrement mon grand frère deydiya et ma chère moi. qui m’ont sout u ors. toute mes études, J’espère qu’ils trouve Sni* to View ouours été pour ancièrement durant ma reconnaissance et tout mon amour. A mes collègues étudiants sans exceptions. ontrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans le seul exercice de sa profession et plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce ans lecadre dune organisation ou entreprise, service public, association sans but lucratif. pour Simon, le contrôle de gestion de l’avenir est «les processus et les Procédures fondés sur l’information que les messagers utilisent pour Maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’entreprise ».
H. Bouquin propose la définition suivante du terme contrôle : fait appel à quatre catégorie de dispositifs : des objectifs, des normes, des règles et des outils, les objectifs sont les résultats que l’on se propose d’atteindre, sur un horizon temporel déterminé. Les ègles ou procédures définissent [‘enchaînement des tâches ? effectuer pour traiter une situation. Les Outils sont les différents moyens d’information et d’aide à la décision nécessaire au pilotage».
Il existe une ambigüité lors de rutilisation du « contrôle de gestion – pour certains, il s’agit de faire des réductions de coûts (économies) et d’atteindre l’efficience (surveillance) ; – pour d’autres, il s’aglt d’abord d’être efficace, et de piloter au mieux l’organisation pour atteindre ses objectifs (contrôle et pilotage) ; Dans le domaine de la gestion d’entreprise, nous dirons que : ‘objectif est un but à atteindre à une date donnée ; – l’objectif est égal à une prévision plus une volonté.
Tout objectif doit s’inscrire dans le cadre général de l’entreprise, et en ce sens il est la manifestation concrète de la réalisation de la politique dans un domaine précis 7 OF est la manifestation concrète de la réalisation de la politique dans un domaine précis. Ainsi, tout objectif s’exprime en un verbe d’état désiré, partie intégrante de la vision d’entreprise, de son projet ou de ses ambitions ; être, demeurer, avolr ou devenir sont les verbes qui caractérisent un objectif : être le leader mondial de. devenir le champion de… demeurer le numéro un dans… – avoir de. Toute Direction Générale impose sa marque à l’entreprise qu’elle dirige ,et ce par son choix des grandes priorités et par son style de management. Le contrôle de gestion doit contribuer à établir les grandes priorités puis à les décliner dans les objectifs quantifiables décentralisés avec ultérieurement, appréciation des performances et mesure des écarts. Le contrôle de gestion est donc au service de la stratégie afin de faciliter l’élaboration, la mise en place (importance e la communication avec le développement des systèmes participatifs) et le suivi des objectifs.
Pour que le contrôle de gestion atteint l’objectif fixé d’une manière efficace, il doit couvrir l’ensemble des actlvités de l’entreprise et s’intégrer dans le système d’information global pour faciliter la comparaison entre les réalisations et les prévisions. Il doit concevoir les outils de gestion avec l’aide des opérationnels qui les utiliseront, former les utilisateurs, assurer la maintenance du système et l’animation des procédures qui exigent une coordination (les budget par exemple). M.
Gervais définissait la fonction du contrôleur de gestion comme suit : « la fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les fait pertin comme suit fait pertinents concernant une entreprise, afin de . protéger les actifs de l’entreprlse Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de publication des rapports financiers ; communiquer à la direction, les informations qui l’aideront dans la planification et le contrôle des opérations. Mais, il ajoute aussi l’idée que le contrôleur devait être un facteur vital et constructif dans la gestion de l’entreprise.
En 1949, l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa Conception des contrôleurs de gestion moderne on y trouvait sept fonctions de contrôleurs : – Etablir, Coordonner et gérer, au titre de membre intégré à la direction, un plan adéquat pour contrôle des opérations ; – Comparer les réalisations avec les plans d’activité et les normes, les enregistrer et interpréter les résultats pour tous les niveaux de l’entreprise et pour les propriétaires ; participer à l’élaboration des objectifs de l’entreprise au d’un département.
En définissant les budgets annuels et les moyens écessaires (humains, financiers, techniques) pour chaque objectif – Suivre en permanence les réalisations des départements, il élabore des tableaux de bord pertinents pour l’activité concernée. Il collecteles informations quantitatives et qualitatives qui lui sont necessalre ; – Mettre en évidence les écarts significatifs entre les prévisions et les realisatians.
Et analyser les causes de ces écarts avec les responsables opérationnels ; – Ajuster les prévisions en fonction des écarts constatés concernant et r concernant et rédigeant des rapports de synthèse pour la direction générale et propose des mesures correctives Il est garant de la cohérence et de la conformité des procédures par rapport à rensemble des règles de gestion de l’entreprise, il assure de l’harmonisation des outils informatiques de gestion.
En outre, le contrôleur devait se concerter avec tous les membres de la direction, s’occupe de la politique et des processus fiscaux, superviser les rapports avec les administrations publiques, assurer la protection financière des actifs, analyser l’environnement et ses effets sur l’entreprise. Cette conception du contrôle de gestion nous parait encore trop étroite et trop statique. Le contrôleur de gestion n’est ni un gendarme, ni un informateur, ni seulement un observateur.
La direction générale fait des plans, les responsables ont pour mission de les exécuter. le contrôleur de gestion doit donc motiver les responsables à tous les niveaux pour qu’ils réalisent leurs objectifs déterminés ou l’entreprise en est par rapport à ses plans et informer la direction générale pour quelle ajuste son action. Le contrôleur de gestion a pour fonctlon d’adopter le processus de contrôle de gestion aux conditions rencontrées à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise pour que cette entité » atteigne sont bjectif.
Le processus de contrôle de gestion permet de s’assurer que ce qui doit être fait dans l’entreprise a été effectivement réalisé et ainsi de détecter à quel moment le système cesse de fonctionner normalement. PAGF s OF ainsi de détecter à quel moment le système cesse de fonctionner normalement. PREMIERE PARTIE : LES OBJECTIFS ET LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION Chapitre : les objectifs et les outils de contrôle de gestion l- les objectifs de contrôle de gestion 1. Définition d’objectif 1 . 1. La nature des objectifs Pour aller plus loin dans le dossier, voyons maintenant ce qu’est n objectif ? n objectif est un critère (quantitatif ou qualitatif) qu’on se fixe avant un exercice. Il peut être un objectif financier (par exemple : gagner d’avantage en bénéfice après impôts) social (par exemple: rajeunir les cadres) ou même compétitif. Un objectif dépend de plusieurs facteurs qui peuvent: Externe (comme l’arrivée de nouveau concurrents ou la mise en place d’une loi par l’état) ; ou bien interne (comme des pannes imprévue dans la production) Ces deux variables ne sont pas toujours bien perçues par l’entreprise.
La performance des objectifs permet de mesurer la performance ar les mesures des écarts entre objectifs et résultats de ces objectifs, comme par exemple l’objectif coût a été atteint ? ou 95%. Selon P. Galambert, il y a deux notions d’objectifs ou plutôt deux visions, la vision financière (Fi) et la vision physique (phy). La vision financière est : réalisée par la Direction Générale et Financière puis par le contrôleur de gestion de la DG. Ce sont des objectifs de résultat par action qui découlent sur des objectifs de chiffre d’affaire, de rentabilité ou de coût par centre de responsabilité.
La vision financière est : r hef de centres de PAGF 6 OF inancière est : réalisée par le chef de centres de responsabilité, par les contrôleurs de gestion des centres de responsabilité. Le centre de responsabilité est en fait un sous ensemble de l’entreprise, disposant d’une délégation d’autorité pour acquérir et utiliser des moyens humains et matériels : afin d’atteindre un objectif spécifique, daté et quantifié dans le cadre d’un budget et soumis à un suivi incitatif et sanctionné (récompense).
Ce sont des objectifs de chiffre d’affaire, de rentabilité ou de coût par centre de responsabilité qui découlent sur des objectifs précis, souvent n termes physiques, et actions concretes. 1. 2. Les liens objectifs/moyens/résultats Mais faire seulement des objectifs seuls ne sert à rien L’objectif s’articule sur deux autres notions : les notions de moyens et de résultats. Pour le contrôleur de gestion, ces trois notions importantes doivent être Retenues (Objectif/Moyen/Résultat). Un objectif, doit dintéressé aux moyens qu’à l’entreprise pou atteindre ses buts et ensuite les allouer.
Si par exemple, l’objectif pour l’entreprise industrielle est de doubler sa capacité de production, elle devra s’interroger sur sa capacité (matérielle par ‘investissement de nouvelles machines ou immatérielles par l’embouche de nouveaux salariés permettant d’augmenter le temps passé sur les machines). La réflexion sur les objectifs et les moyens s’effectue donc de manière simultanée et interdépendante. Elle doit tenir compte de l’allocation des moyens dans les différents services ou département.
Ces objectifs globaux de l’entreprise sont décomposés en sous objectifs dans les départemen objectifs globaux de Pentreprise sont décomposés en sous objectifs dans les départements ou centre de responsabilité, ce qui doit entraîner à la suite une répartition des moyens isponibles. pour juger du degré de réussite de ses objectifs, le contrôleur devra évaluer l’autre élément clé qui est le résultat. pour un contrôleur de gestion, donner des objectifs sans tenir compte des résultats n’a aucun sens, et décrédibiliser les objectifs eux-mêmes. Objectif et résultat sont donc indissociables.
Il faut donc rapprocher les résultats obtenus des objectifs fixés, pour bien apprécier le degré de réalisation de ce dernier. A travers cette comparaison, c’est l’efficacité des actions entreprlses qui est évaluée, c’est-à dire la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs fixés -3. Aide à la planification stratégique La mise en évidence des objectifs généraux de l’entreprise est un préalable nécessaire à out processus de planification. Les objectifs sont des hypothèses à atteindre et à définir après une planification stratégique qui peut être annuelle ou voire pluriannuelle.
Ces hypothèses sont parfois nombreuses et semblent être difficiles à déterminer à cause d’un environnement économque de plus en plus instable ce qui laisse toujours planer un doute et une menace sur l’atteinte ou non des objectifs. au point de départ de chaque exercice (annuelle ou pluriannuelle), es dirigeants à l’aide du contrôleur de gestion déterminent des objectifs à court terme. Ces derniers devront être cohérents avec d’autres objectifs définis à plus long terme, ce qui n’est pas toujours le cas dans les entreprises.
J. L Malo et BOF définis à plus long terme, ce qui n’est pas toujours le cas dans les entreprises. J. L Malo et J. C Mathé (Anatony of corporat planing )Harvard Business Review) définissent la p anification stratégique en quatre phases: la formation de la mission économique (objectif, activités ,etc…. ) la détermination de la stratégie concurrentielle (couples produits/ archés) l’établissement de programme d’ensemble (mise en oeuvre) la réévaluation du plan stratégique (contrôle). 1. – Des objectifs stratégiques aux objectifs opérationnels Elément important à tenir en compte dans la définition d’objectif un objectif qui se décline. En effet, les finalités ont un caractère global (croissance, rentabilité, survie, etc…. ). Les objectifs regroupent la planification stratégique de l’entreprise. En fait, les objectifs permettent à la fois la mie en place de la stratégie et le contrôle. En fait, les beaucoup de chercheurs parlent en premier ‘objectifs stratégiques et ensuite d’objectifs plus opérationnels.
Afin d’améliorer le suivi des actions des divers services, département, établissement… et d’affiner les objectifs perçus bien souvent comme irréalistes, le contrôle de gestion a favorisé le morcellement de l’organisation en centres de responsabilité, centres définis selon les objectifs et le niveau d’autonomie. C’est donc sous une forme descendante que l’objectif se décline. Il faut que les objectifs soient conçus de telle manière que les objectifs des salariés aillent dans le sens des objectifs des cadres t que ceux des cadres aillent dans le sens des dirigeants.
Et ceci peut poser problème si les objectifs deviennen PAGF g OF aillent dans le sens des dirigeants. Et ceci peut poser problème si les objectifs deviennent par le comportement des acteurs différents. Il existe une autre bonne idée pour illustrer le circuit descendant des objectifs dans les entreprises : c’est que [‘objectif d’un salarié est un fait un moyen de son supérieur pour atteindre son propre objectif. 2. MODELE ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION Il est commun de dire que le monde en général et la gestion en articulier devient toujours plus en plus complexe.
Dans son sens le plus général, contrôle une situation signifie la dominer, en être le maître, la conduire dans le sens voulu. Appliqué à la gestion, le contrôle a pour but l’amélioration des performances : réduction des coûts, accroissement de la rentabilité. L’emploi du terme soulève néanmoins quelques difficultés dans l’entreprise. D’une part on y trouve déjà beaucoup de contrôle : contrôle d’existants, contrôle de qualité, contrôle comptable, etc. Sans compter les contrôles d’Etat de la sécurité sociale ou d’autres organismes.
Un risque de confusion apparaît donc, d’autant plus regrettable que, par ailleurs, la notion, de contrôle y est mal «perçu». Le discrédit général en France, qui s’attache à la notion du contrôle, vient des caractéristiques, vexatoires, femelles qui lui sont attribués. L’adoption par l’entreprise du compte de gestion se heurte donc, d’entrée à un obstacle psychologique. Des tentatives pour modifier le vocabulaire . Les différentes expressions avancées études économiques, conseil de gestion, animation budgétaire, etc. , pu adaptée qu’elles soient à des as particuliers du contrôle
