Chapitre 7 Les ratios et coûts de la maintenance 7. ES RATIOS ET COÛTS DE LA MAINTENANCE 7. 1 INTRODUCTION L’entreprise dispose d’un capital sous forme de fonds propres et de fonds empruntés, qu’elle transforme en biens immobilisés (locaux, matériels de production, équipements divers). Ces biens permettent de fabriquer des produits à partir du coût total de production, to view majoré des charges bénéfice. or 15 Le coût de productio e • 2. ?? premières, du coût d et du coût de mainte du coût de main-d’œuvre, du iverses et du s matières enance se compose oût des pièces de rechange et du coût des travaux sous-traités. Le tableau synoptique suivant ci-dessous (tableau 7. 1) permet de mieux comprendre la structure des coûts en général. Tableau 7. 1 Tableau synoptique des coûts. Chiffre d’affaires Achat de matières, Biens, services Coût de production Charges indirectes Coût de maintenance représente la valeur de la transformation d’une matière d’œuvre en un produit fini, c’est une caractéristique économique.
Elle est mesurée par la différence entre la production de la période et les consommations de biens et de services fournis par des tiers pour cette roduction. Elle se calcule de la manière suivante : Valeur ajoutée = prix de vente – (valeur du total des fournitures, des matières et des services) 71 Remarque : les frais de sepu’ice sont constitués par les salaires, les charges sociales, les bénéfices non distribués et les charges indirectes. 7. 2 LES COUTS RELATIFS A LA FONCTION MAINTENANCE 7. 2. Les coûts de maintenance Les coûts de maintenance correspondent aux coûts directement imputables à la maintenance. Analyse des coûts de maintenance Les coûts de maintenance peuvent s’analyser par nature et par destination au sens omptable des termes. Ils pourront être imputés soit en exploitation, soit en investissement. Certains postes peuvent inclure des frais financiers (par exemple l’immobilisation du stock maintenance). par nature : personne, outillage et équipements de maintenance, produits et matières consommées (pièces de rechan e huile, graisse… , sous- traitance, autres (à précise 15 reconstruction ; travaux neufs. Le coût de l’outillage et des équipements de maintenance Il comprend les amortissements correspondant aux outillages investis. Il est intéressant d’isoler le coût du personnel d’intervention : il st, par convention, le coût de facturation interne. Si le taux de sous-traitance est élevé et si le personnel de sous- traitance utilise de manière importante, l’outillage lourd de l’entreprise, il pourrait être judicieux de faire figurer au dénominateur le coût du personnel de sous-traitance correspondant.
Cependant, il faut noter dans ce cas que les bases dévaluation (les charges indirectes incluses dans les coûts respectifs de main-d’œuvre interne et externe) ne seront pas identiques. Ceci pourrait rendre difficile les comparaisons établies à partir d’un ratio ainsi onstruit. Les coûts dus aux documents techniques correspondent à la création et à la mise à jour d’une documentation homogène et opérationnelle (dossier technique par type de bien établi en fonction des besoins d’exploitation et de maintenance).
Les coûts relatifs à la gestion des stocks de maintenance correspondent aux coûts de possession du stock de maintenance et aux coûts d’acquisition. 7. 2. 2 Les coûts d’indisponibilité Les coûts d’indisponibilité prendront en compte en particulier : Les coûts de perte de production incluant les coûts de non- roduction (dépenses fixes non couvertes et dépenses variables non réincorporées), et la non- qualité de production provoquée par la défaillance des é ui ements productifs (coûts des rebus et retouches).
PAGF 15 moyens de remplacement mis en œuvre, stock supplémentaire de pièces en attente en cas de défaillances). Le manque à gagner de production (mévente et baisse du chlffre d’affaires). Les pénalités commerciales. Les conséquences sur l’image de marque de l’entreprise (non chiffrables directement). 72 Les ratlos et coûts de la maintenance 7. 2. 3 Les coûts de défaillances Les coûts de défaillances intègrent les coûts de maintenance corrective et les coûts d’indisponibilité consécutifs à la défaillance des biens d’équipement.
Le coût de défaillance est très difficile à déterminer avec précision, d’ailleurs tous les spécialistes sont unanimes sur ce sujet. Certains paramètres sont subjectifs (baisse de qualité, climat de travail) d’autres sont sujets de discussion. Doit-on prendre en compte les pertes de production lorsque les produits existent en stock (stock disponible) ? De toute façon même une erreur appréciable sur ce coût de défaillance n’entraîne pas ‘erreur d’analyse.
Par contre il serait intéressant de suivre son évolution : une diminution constitue un indicateur d’efficacité de la maintenance, une augmentation nécessite la recherche de remèdes adaptés à la situation. Son évolution est suivie par périodes. Si possible des périodes assez courtes de marnière à agir rive. PAGF d décroît, l’autre augmente. Sachant que l’objectif à atteindre consiste à rendre minimum le coût de défaillance, il faudra rechercher le meilleur compromis (vor flgure 7. 1).
Coûts Coût de défaillance Coût d’indisponibilité rn Immum Coût de maintenance Temps d’indisponibilité sur une période T Figure 7. 1 Représentation graphique du coût de défaillance minimum Nous avons noté quelques indicateurs qui permettent de suivre l’évolution du coût de défaillance : nombre d’arrêts et total des heures perdues pour une période donnée, nombre de rebuts pour cause de défaillance pour une période suivi du temps moyen d’arrêt par panne, estimation de la qualité de produit non fabrlqué, suivi des pénalités pour livraison en retard… 3 PAGF s 5 amélioration de la productivité, tenue et justification des objectifs, mise en évidence es points faibles, aide à la déclsion lors de l’achat ou du renouvellement d’un bien d’équipement etc. Ils induisent ou confortent les choix de politique de maintenance et facilitent le dialogue avec la direction générale. Ils doivent, d’autre part, servir aux responsables d’entreprise pour se situer et comparer leurs coûts et performances entre sociétés d’un même secteur d’activité ou de secteurs d’activités différents, ils doivent aussi permettre de prendre des décisions rapides.
Le principe de gestion de la maintenance, se base sur le suivi d’un certain nombre de hiffres indicateurs obtenus par la composition de ratios et rassemblés dans un tableau de bord. Ces ratios sont des mesures relatives obtenues par un rapport entre deux valeurs qui ont un lien logique et qui sont choisies en fonction de leur pertinence à donner une mesure sur la performance de la maintenance. L’efficacité de celle-ci peut être calculée en comparant les résultas obtenus aux résultats attendus.
Les définitions de ces derniers sont du ressort du gestionnaire de la maintenance. Bien entendu l’intérêt des ratios réside plus dans l’étude de eur évolution dans le temps que dans leur valeur absolue. 7. 3. 2 TABLEAU DE BORD Créer son propre tableau de bord « Maintenance – disponibilité », c’est choisir l’ensemble des variables essentielles dont il est intéressant de suivre l’évolution dans la poursuite des objectifs fixés, comprenant notamment les indicateurs faisant l’objet de prévisions budgétaires.
Souvent les i t présentés sous forme PAGF 6 5 présentés sous forme de ratios. Afin de constituer un outil de gestion, les divers ratios sont rassemblés dans un tableau de bord dont la forme peut être présentée comme suit (tableau 7,2). Le tableau de bord doit servir au responsable de maintenance : – comme clignotant, au cas où des anomalies se produiraient, comme comparaison avec les résultats précédents afin de constater l’évolution des paramètres et d’en déduire la tendance, – comme contrôle et suivi des services de maintenance.
Sur la base des données disponibles, le responsable de maintenance pourra : – prendre des actlons immédiatement pour remédier à une urgence, – demander des rapports d’analyse ou d’études détaillées, planifier des interventions de grande énergie et prévoir les moyens nécessaires, définir une politique de renouvellement, – introduire des mesures correctives en matière de politique de maintenance, – préparer en détail et de manière justifiée son budget, – donner avec précision les informations nécessaires aux autres structures de l’unité alnsl qu’a ses propres sewlces. 4 un tableau de bord bien tenu permet non seulement d’avoir une idée précise sur la performance de la maintenance dans une unité mais également de prendre des décisions d’ordre stratégique influençant directement sa rentabilité. Tableau 7. 2. Tableau de b 7 5 une relation entre deux données. Il sert : à mesurer une réalité avec clarté, à contrôler des objectifs, à se comparer entre unités distinctes, entreprises ou secteurs d’activité, à prendre des décisions adaptées (politique d’investissement, politique de maintenance, gestion du personnel… . Remarque : La qualité d’un ratio réside surtout dans le choix judicieux du dénominateur. Les facteurs à prendre en compte avant de choisir L’étude des indicateurs peut s’appréhender à différents niveaux : au niveau d’un secteur d’activité (volre d’un pays), au niveau de l’entreprise face à son secteur d’activité, ? l’évolution de l’entreprise face à elle-même, au niveau de la fonction maintenance face à l’entreprise, à l’évolution de la fonction maintenance face à elle-même.
Faire le choix d’un certain nombre d’indicateurs nécessite au préalable de prendre en considération les remarques suivantes : Le choix et le nombre d’indicateurs retenus devront tenir compte de la structure de l’entreprise (taille, type de production, type de produits, âge moyen des équipements), des objectifs à atteindre et des moyens mis à la disposition de la fonction maintenance (personnel et moyens techniques de gestion) ; 75
Chap’tre 7 Les indicateurs sélectionnés ne sont pas limitatifs : à partir des bases d’évaluation données en regard des listes d’indi e entreprise peut l’utilisation des indicateurs peuvent être : Soit cycliques : établissement d’un budget prévisionnel, suivi du budget, suivi de la disponibilité des biens, évolutlon des aspects techniques (équipements, défaillances, rechanges, etc. ) ; Soit choisies par exemple dans le cadre d’audits (interne ou externe) ou d’études spécifiques : indisponibilité à la maintenance, indisponibilité à la production ou ? l’exploitation, contrôle du service rendu, etc.
Trois stades d’investigation ont été choisis pour introduire les indlcateurs : L’importance des coûts de maintenance par rapport aux performances générales de l’entreprise, La politique choisie en matière de maintenance et de gestion des biens vue sous l’angle budgétaire (analyse des coûts) et technique (analyse des temps par le suivi des biens et le suivi des activités de maintenance), La gestlon du personnel de maintenance en matière d’organisation de qualification, de spécialisation et de formation pour répondre aux besoins de l’entreprise. 73. 4 COMPOSITION DES RATIOS
Lors de la composition des ratios l’expérience a prouvé qu’il convient de respecter les principes suivants Limiter le nombre de ratios que l’on veut suivre dans un tableau de bord. Baser les ratios sur des données facilement disponibles dans l’unité. Mettre à jour d’une façon continue les données reprises dans les ratios. Interpréter les ratios obte rendre comparables aux indicateurs retenus permettront de suivre d’une part la gestion des équipements et d’autre part la gestion de la maintenance en vue de trouver les axes d’amélioration les mieux adaptés au cas considéré. 7. 3. 6 EXEMPLES DE RATIOS NORMALISÉS . . 6. 1 LES RATIOS ÉCONOMIQUES Valeur ajoutée produite Ce premier ratio rl est utile pour faire des comparaisons entre les unités et entreprises dans des secteurs identiques, il peut être complété par le ratio Coûts de maintenance + Coûts d’indisponibilité Chiffre d’affaires relatif à la production 76 Ce ratio r2 permet de suivre l’évolution de l’efficacité économique de la maintenance. Valeur des biens à maintenir + Coûts de maintenance Quantité de production Ce ratio r3 permet de suivre l’évolution du coût d’exploitation par unité produite (élément de décision de remplace ernisation des biens
