Bâtir une stratégie de rémunération Systèmes de rémunérations et management de la performance Bernard ROMAN 2e édition @ Dunod, Paris, 201 ISBN 978-2-1005484 Table des matière Introduction Sni* to View CHAPITRE 1 • Que rémunère-t-on ? Les déterminants structurels des systèmes de rémunération Les règles traditionnelles d’évolution des salaires Le rôle du marché et des modèles de gestion des RH La macroéconomie des rémunérations Les enseignements des théories du salaire Les modèles de gestion des RH et la structure des rémunérations Les fondements : la rémunération de la fonction
L’évaluation des fonctions, référence des classifications et des rémunérations masse salariale L’organisation de la politique salariale annuelle CHAPITRE 2 Définir une stratégie de rémunération globale 71 79 84 Construire une stratégie de rémunération : quelle problématique ? Le système de rémunération globale La rémunération globale : formes et mise en œuvre Les arbitrages au sein du système de rémunération globale La rémunération, levier de la stratégie La stratégie RH au sein de la stratégie tout court De la stratégie RH à la stratégie de rémunération
L’organisation, la structure et le système de rémunération La cohérence entre politique de rémunération et stratégie L’efficacité du système de rémunération Qu’est-ce qu’un système de rémunération efficace ? Diagnostiquer et auditer le système de rémunération La rémunération, accélérateur de changement Le système de rémunération, reflet de la culture d’entreprise Le changement par les rémunérations Les limites à la rémunération : ce que la rémunération ne peut résoudre 86 98 107 les rémunérations variables le sont-elles vraiment ?
La mise en place d’un système de rémunération variable 52 153 154 164 169 147 173 177 179 81 TABLE DES MATIÈRES @ Dunod – La photocopie non autorisée est un délit CHAPITRE 4 Rémunérations collectives, actionnariat et épargne salariale : les clés du dispositif Les mécanismes et enjeux de la rémunération collective Formes et objectifs de la rémunération collective Organisation et optimisation du dispositif de rémunération collective Le concept de rémunérati lective l’impossible régulation Quelle performance rémunère-t-on ?
Doit-on limiter l’individualisation pour renforcer la cohérence des systèmes de rémunération ? Actionnariat et salariat, une frontière de plus en plus floue Le caractère très aléatoire de la remunération attribuée 185 186 190 193 194 197 198 202 203 205 207 213 217 218 220 221 224 228 représentations sociales ainsi que les politiques sociales et fiscales conditionnent les modes et les niveaux de rémunération. Au sein de l’organisation, définir une politique de rémunération est une préoccupation centrale de la gestion des ressources humaines et de son efficacité.
Elle intéresse à la fois les problématiques de coûts, la recherche de performance et le développement du capital humain. D’un point de vue strictement quantitatif et financier, les rémunérations se traduisent par les frais de personnel, c’est-à- dire l’essentiel des coûts dans la plupart des secteurs et donc, du compte de résultat. D’un point de vue qualitatif en revanche, les politiques et pratiques de rémunérations déterminent directement le mode d’optimisation des ressources humaines et de management de la performance.
Comment acquérir et garder les meilleures compétences et ? quel prix ? Quel système d’incitation et de motivation instituer pour obtenir meilleure efficacité, c’est-à-dire les meilleures performances ? L’approche immédiate des questions de rémunération renvoie assez naturellement à sa contrepartie. Si la rémunération existe, que rémunère-t-elle ? et qui ? sous quelle forme ? le niveau, la nature, les modes principes de détermination des salaires et des rémunérations.
Le développement de l’individualisation et de la rémunération à la performance, la multiplication des formes et des modes d’attribution conduisent à clarifier les liens de cohérence et d’efficacité qui relient les différents critères et modes de rémunération. Pourtant, le rôle, la contribution et l’efficacité des systèmes de émunération sont des domaines encore mal connus et mal maîtrisés. Tout le monde est d’accord là-dessus. Les recherches ne nous ont pas encore appris grand-chose sur le sujet.
La questlon des salalres est curieusement négligée par les théoriciens de l’organisation du travail et du management. Elle ne paraît intéresser que l’approche stratégique privilégie le jeu des acteurs, les conflits et la négociation mais pour qui le salaire n’est que le reflet et la résultante des rapports de force. De fait, l’approche de la rémunération comme instrument de gestion a été bien timidement explorée et insuffisamment reliée aux roblématiques générales d’entreprise, managériales et stratégiques.
La synthèse est alors difficile à faire entre, d’une part des recherches spécialisées sur les thèmes de la motivation et les incitations, et d’autre part des pratiques de rémunération de plus en plus diversifiées expriment de nouveaux équilibres entre les différents acteurs au sein des organisations. Sans synthèse difficile de guider l’action et les DRH les plus efficaces et répondant aux objectifs particuliers de l’entreprise dans un contexte donné.
L’observation, la pratique et les constructions héoriques, lorsqu’elles surmontent leurs écueils méthodologiques, permettent de dégager et de mettre en lumière un ensemble de modèles de gestion et quelques certitudes pour la gestion des rémunérations. C’est ce dont cet ouvrage propose de rendre compte : reprenant l’essentiel des apports théoriques sur le sujet et à la lumière de nombreuses expériences, il établit quelques pistes et quelques repères pour les praticiens que sont les DRH et les managers. our les spécialistes des ressources humaines, il s’agit de structurer et de faire évoluer le système de rému2 INTRODUCTION ération comme axe essentiel de la stratégie de ressources humaines. Pour les managers, il s’agit d’éclairer les mécanismes qui font de rémunération, tout comme de la gestion des ressources humaines en général, un levier de mise en œuvre et de réussite de la stratégie. partant dune vision structurée à la fois de la problématique et de gamme des instruments possibles, la construction d’une stratégie des rémunérations est possible.
Elle se fonde d’abord sur la stratégie des métiers et la cohérence qu’elle assure d’activité et système pertinence des politiques de rémunération élaborées. Comment construire dans ces condltions une stratégie de rémunératlon efficace ? Telle est la question posée en seconde partie. Cela suppose en particulier qu’une méthodologie permette d’en mesurer l’efficacité et d’en faire l’audit. La troisième partie est consacrée aux rémunérations variables.
Une typologie est nécessaire pour identifier clairement la nature et l’objet des différentes formes utilisées. La rémunération variable est envlsagee comme un levier de management essentiel s’intégrant dans un dispositif plus large de management de la performance. Cest là, au cœur des ouages opérationnels de l’entreprise, que le système de rémunération structure les liens entre les différents niveaux d’objectifs, les systèmes de mesure des résultats et le système de récompense et d’incitation oriente et dynamise les ressources et les comportements.
Facteur décisif d’incitation, la rémunération variable peut également être envisagée comme un instrument de flexibilité, à condition qu’elle soit réellement varlable dans les faits. Elle débouche sur des formes de plus en plus diversifiées et sophistiquées dont la mise en œuvre et le pilotage sont éterminants dans la recherche de erformance de l’organisation. développement sont déterminantes dans l’équilibre général des politiques de rémunération et dans la construction des liens d’appartenance et de performance durable que l’entreprise construit avec ses collaborateurs à la lisière du salariat et de l’actionnariat.
Il s’agira également d’en apprécier les limites et la portée au moment où de profonds BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION aménagements s’annoncent dans la configuration future des polltiques de rémunération. une dernière partie, enfin, livrera une réflexion sur la econstruction des systèmes de rémunération. Le déclenchement de la crise a immédiatement mis en évidence les déséquilibres provoqués à la fois par les dérives et la multiplication des formes de rémunération et par les mécanismes incitatifs qui se sont formés.
De profonds réaménagements sont nécessaires et cette consolidation passe sans doute par un retour aux critères essentiels qui fondent toute politique salariale efficace. bien tout le propos de cet ouvrage d’expliquer les mécanismes et enjeux que factualité économique et sociale vient soudainement mettre en lumiere. CHAPITRE 1 l’actualité récente le démontre – une variable macroéconomique majeure et un point d’équilibre social et politique incontournable.
Retraçant ces évolutions et livrant des approches diversifiées de la question, les travaux théoriques sont également précieux pour expliquer les principes de détermination des rémunérations. Ils introduisent idéalement, bien que de façon incomplète, le cœur des fondements et des critères de rémunération et des formes de gestion. Que rémunère-t-on ? et pourquoi ? dans quel contexte ? avec quelles techniques ?
Telles sont es questions clés de ce premier chapltre, abordé comme un éclairage indispensable préalable à la construction d’une stratégie plus globale dans laquelle le système de rémunération est un facteur clé de succès. c Les déterminants structurels des systèmes de rémunération La formation des rémunérations est, par nature, au cœur de la plupart des mécanismes économiques généraux : les profits, le niveau des prix, BATIR UNE STRATEGIE DE REMUNERATION les équilibres sociaux, le niveau de performance et d’optimisation ressources au niveau de l’entre rise. Élément de la politique de la firme, PAGF ID OF
