LA GESTION DU CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Mots clés : changement, diagnostic stratégique interne, diagnostic stratégique externe, stratégie, structure, chaîne de valeur, microenvironnement, macroenvironnement, management, organisation réseau, système d’information, communication interne. Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de s’ad Avant tout changem stratégique sur la co management destiné OuO , l’e en on environnement. er une réflexion mettre en œuvre borateurs de façon anticiper puis à combattre les résistances au changement.
C’est parce que, en 1998, les directions de Daimler-Benz et de Chrysler n’ont pas su anticiper puis conduire les changements, notamment humains et culturels découlant nécessairement de leur fusion, que celle-ci s’est soldée par un relatif échec. C’est parce qu’elle n’a pas su prendre suffisamment tôt le virage de la photo numérique que Kodak a été confrontée, dans les années 90, à d’importantes difficultés l’obllgeant, dès 2003, ? fermer de nombreuses usines et laboratoires puis, la contraignant, en 2012, à déposer le bilan faute d’avoir su redresser sa situation. es quelques exemples, il apparaît comme étant vital pour ‘entreprise d’avoir la capacité à s’adapter aux changements de son environnement si elle veut assurer sa pérennité. La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met l’accent sur la faculté de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement grâce à sa capacité d’apprentissage.
L’environnement concurrentiel exacerbé, la mondialisation des pensées et des réseaux, la communication omniprésente, les stratégies de taille rendent plus urgents les objectifs d’adaptabilité, de flexibilité, de self-gouvernance que les entreprises mettent en place. La gestion du changement devient alors un élément fondamental de la stratégie globale de l’entreprise car, de son aptitude à s’adapter à son environnement à la fois complexe, instable et turbulent, dépend sa survie.
La « gestion » du changement marque le caractère volontaire de l’action, dans une volonté d’optimisation des performances de l’organisation, dans une volonté d’amélioration de la rentabilité des facteurs de production. Selon p. Drucker, « La gestion est l’art de prendre des décisions rationnelles et informées Dès lors, « gérer » consiste ? piloter l’entreprise en rendant récis les objectifs auxquels il faut parvenir et en sélectionnant puis en mettant en œuvre les moyens qui permettront de les atteindre.
Le « changement » correspond à une modlfication qul s’opère au sein d’une organisation. Il désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Différentes typologies pro ssification des di PAGF Différentes typologies proposent une classification des différents changements qui peuvent s’opérer au sein d’une entreprise. parmi celles-cl, on peut citer une classification qui étudie les omaines du changement : domaine économique, juridique, social, technologique, écologique, culturel, politique, organisationnel, stratégique… andis qu’une autre étudie le changement selon ses caractéristiques : global ou partiel, lent ou rapide, marginal ou majeur. De même, selon que le changement est marginal ou majeur, il est possible de distinguer différents degrés de changements : le réglage, la réforme, la restructuration ou bien encore la refondation. Tandis que le réglage et la réforme sont gérés de manière classique par l’entreprise dans son fonctionnement quotidien, la restructuration et la refondation, uant à elles, constituent de véritables changements organisationnels.
Ces deux types de changement conduisent à une véritable transformation des processus à l’œuvre dans l’entreprise ainsi qu’à une véritable « révolution culturelle Ces changements, par leur propension ? générer des résistances, doivent faire l’objet d’une gestion toute particulière. Le changement peut également être étudié, selon le comportement adopté : conduit-dirigé, spontané ou bien encore planifié (typologie de H. Mintzberg). Mais il peut aussi être appréhendé selon sa nature : changement radical ou changement incrémental, hangement émergent ou organise.
Le changement peut port ble des niveaux de au sein de l’entreprise qu’il s’agisse des décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles (typologie de l. Ansoff). On ne peut d’ailleurs envisager un changement stratégique sans qu’il s’accompagne d’un changement opérationnel. La « gestion du changement » désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite (modèle IMC d’H.
Simon). pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et administrer une stratégie de changement efficace qui intègre à la fois les hommes et les processus. Ainsi, la conduite du changement va consister à affronter la résistance au changement que tous les individus concernes manifestent inéluctablement. Le processus de changement va donc consister ? louvoyer entre les zones d’incertitude contrôlées par les acteurs (M. Crozier).
La question qui se pose alors est la suivante : Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise et comment peut-elle le gérer fficacement ? I – Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise ? A/ Le changement : la résultante d’un diagnostic 1. Le diagnostic interne Depuis le début du 20ème siècle, des changements fondamentaux sont intervenus qui concernent, en partie, les modes de fonctionnement internes à l’entreprise. L’analyse du diagnostic interne doit permettre de répondre aux questions suivantes : Quels sont les résultats économiques, humains et sociétaux actuels ?
Quels sont les résultats attendu actuels ? Quels sont les résultats attendus ? Où sont les écarts ? Quelles en sont les causes La conduite du changement s’organise autour d’un processus qu’il s’agit de maitriser et qui nécessite de connaître l’existant, de gérer la démarche, d’agir et den accepter les risques. Organiser le changement requiert, de la part des dirigeants, qu’ils se posent les questions suivantes : Comment mener au mieux le changement avec un coût aussi bas que possible tant financier qu’humain ?
Comment le faire accepter ? Comment changer tout en gardant ce qui est efficace et en veillant à consewer une bonne image de l’entreprise ? On peut citer, pour exemples, des changements liés à des fusions d’entreprises, à un hangement d’activité voire de métier, à un déménagement dans de nouveaux locaux et/ou une nouvelle région, un changement de direction, la recherche de la qualité totale ou bien encore l’introduction de nouvelles technologies ou méthodes de travail…
C’est pourquoi, avant d’entreprendre tout changement, l’entreprise doit commencer par identifier ses facteurs clés de succès, source d’avantages concurrentiels, et vérifier qu’ils sont en 2 adéquation avec les différents aspects de l’organisation : sa structure, son système de gestion et d’information, sa technologie, sa culture et son style de anagement.
Avant même d’envisager de modifier sa structure, l’entreprise devra porter sa réflexion sur les éléments contextuels qui feront nécessairement l’objet d’un questionnement : Dans quel délai le chaneement est-il nécess t l’ampleur du PAGF S l’ampleur du changement ? Quelles sont les ressources et compétences requises ? Les managers sont-ils aptes à conduire le changement et à mobiliser le personnel… Répondre à ces questions revient, dans un premier temps, ? procéder à l’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise puis, dans un second temps, à réaliser le diagnostic de ses ressources t de ses compétences afin d’identifier ses forces et ses faiblesses. a) L’analyse de la chaîne de valeur L’analyse de la chaîne de valeur consiste, pour l’entreprise, ? repérer les différentes étapes de ses processus (ou systèmes) de création de valeur, de la conception du produit ou du service ? sa mise à disposition au client final.
La chaîne de valeur, qui porte sur les processus internes ? l’entreprise et sur les interactions entre ses différentes composantes, montre où et comment se crée la valeur ajoutée au sein de l’entreprise. Sa capacité ? coordonner de manière optimale ses rocessus tout en minimisant les coûts mais, pour autant, en donnant la priorité à la satisfaction du client, doit lui procurer un avantage concurrentiel (M. Porter).
Ainsi, l’analyse de la chaîne de valeur permet à l’entreprise d’estimer dans quelle mesure et dans quelle proportion un maillon concourt spécifiquement à la valeur creée et perçue par le client tout en tenant compte des coûts. Dès lors qu’une étape du processus ne crée pas de valeur ou en crée insuffisamment, un changement s’impose qui peut consister à supprimer purement et simplement cette étape ou bien à l’externaliser.
Les processus, qu’il s’agisse des processus financiers et administratifs, de production économiques et commerc 6 OF qu’il s’agisse des processus financiers et administratifs, de production, économiques et commerciaux, culturels et humains ou bien encore décisionnels, sont extrêmement présents dans l’exercice de l’activité de l’entreprise et le changement peut, soit concerner directement l’un d’entre eux, soit concerner les interrelations qui existent entre eux.
Le changement d’un ou plusieurs de ces processus se fait sentir dès lors qu’il est un préalable au changement de structure, de culture ou de mode de Avant d’envisager tout changement, l’entreprlse doit donc collecter des informations concernant sa chaîne de valeur de manière à mettre en évidence ses compétences distinctives mais aussi ses faiblesses l’orientant ainsi dans ses choix quant aux changements à mettre en œuvre pour améliorer ses performances.
Schéma de la chaîne de valeur (M. Porter) b) Le diagnostic des ressources et des compétences La collecte d’informations concernant les ressources de l’entreprise va permettre à celle-ci d’élaborer une stratégie du changement qui tient compte de ce dont elle peut disposer. Il s’agit, our elle, d’évaluer la quantité de ressources disponibles, leur nature et leur unicité en matière de ressources physiques, humaines, financières, immatérielles et informationnelles.
Le diagnostic financier va permettre à l’entreprise de s’assurer qu’elle possède bien les ressources financières né ise en place du constituent une force et non une faiblesse, les ressources financières doivent être supérieures aux besoins et elles doivent être stables. Le diagnostic marketing permet à l’entreprise de collecter des informations sur l’analyse de la cohérence du marketing mix (Produit/PriWDistribution/ Communication) afin, le cas échéant, d’opérer des changements en matière de grands choix stratégiques.
Le modèle des cinq forces identifie les facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise (M. porter) : le pouvoir de négociatlon des clients, la menace d’entrants potentiels, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution et l’intensité de la concurrence intra-sectorielle. L’entreprise va vérifier, pour chacun de ces facteurs, s’il constitue pour elle, une force ou une faiblesse et, ce faisant, elle sera ? même d’identifier ses facteurs clés e succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel.
Analyse des 5 forces (M. Porter) Le diagnostic Recherche et Développement permet à l’entreprise, en fonction de l’évolution de son environnement, de changer ses priorités et par conséquent, de modifier ses choix en matière d’innovations, de développement de nouveaux produits et nouveaux procédés compte tenu de la durée de plus en plus réduite du cycle de vie des produits. Le diagnostic des ressources humaines permet à l’entreprise de collecter des informations sur es différents savoirs et savoir-faire dis onibles, sur l’étude des qualifications et sur l’analy sur Panalyse du climat social.
La théorie des ressources (G. Hamel et C. K. Prahalad) montre que ces informations, essentielles à tout changement préalable, vont permettre ? l’entreprise de s’appuyer sur ses compétences fondamentales qui constituent pour elle un actif spécifique. Pour ces deux auteurs, le « cœur de compétences » ou « compétences clés » correspond à ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents. Ainsi, toutes les activités de l’entreprise sont concernées y compris celles liées à la gestion des essources humaines.
Dès que fentreprise aura cerné, au travers du comportement des différents acteurs, les proactifs, les passifs et les opposants au changement, elle adaptera une stratégie du changement beaucoup mieux ciblée et donc beaucoup plus efficace. 4 2. Le diagnostic externe Les changements fondamentaux intervenus au sein des entreprises concernent également les relations qu’elle entretient avec son environnement. L’analyse du diagnostic externe doit permettre de répondre aux questions suivantes : Qu’y a-t-il de pertinent dans l’environnement ?
Quels sont les scénarios qui peuvent être source de ontraintes ou de menaces ? Quels sont les scénarios qui peuvent créer des opportunités ? a) L’analyse du macro-environnement Selon la théorie évolutionniste de la firme (R. Nelson, S. Winter), le comportement adopté par l’entreprise découle directement des signaux informationnels qu’elle perçoit dans son environnement. La firme sation apprenante qui va, toujours chercher à améliorer ses compétences organisationnelles.
Le diagnostic externe prend tout son sens au regard des contraintes, des menaces et des opportunités de l’environnement. L’entreprise est conduite ? opérer des changements dans sa tratégie du fait même qu’elle est un système ouvert sur l’extérieur, c’est-à-dire qu’elle est en interaction avec son environnement. L’analyse du macro-environnement de l’entreprise peut être réalisée via l’identification des facteurs démographiques, politiques, juridiques, économiques, socio-culturels et technologiques, au travers de leurs mutations et de leurs évolutions (analyse PESTEL).
Il convient ensuite de déterminer quels sont ceux ayant un réel impact sur l’entreprise et dont les évolutions nécessitent qu’elle mette en place de véritables changements. Analyse PESTEL b) L’analyse du micro-environnement armi les acteurs qul Influencent l’organsatlon, on peut citer principalement les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, les intermédiaires et les concurrents.
L’entreprise collecte des informations sur l’offre et la demande de son secteur d’activité de manière à anticiper les évolutions possibles et probables. Le diagnostic de Hoffre, le diagnostic de la structure des coûts du secteur, le degré de concentration ou d’atomisation des acteurs du secteur, l’intensité concurrentielle sont autant d’informations essentielles ? l’entreprise qui, dans le cadre du management de l’intelliee e, vont lui permettre de
