PROBLEMATIQUE L’IMPORTANCE DES FICHES DE POSTE DANS LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMP OIS ET DES COMPETENCES or 18 Sni* to View SOMMAIRE PARTIE 1 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 3 l. Définition et éléments juridiques autour de la GPEC 3 1 -Définition3 2. Eléments juridiques 6 II. A quai sert une GPEC dans une entreprise ? 7 1 . Donner un objectif à son action 8 2. 1ntégrer les Ressources Humaines à la stratégie de l’entreprise 3.
Se préparer aux changements 8 4. Eviter de devoir gérer une situation de crise 8 Ill. Quels sont les principaux outils d’une GPEC ? 0 l’UNIFAF, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les organisations avec leurs acteurs, de manière à créer une adéquation entre les besoins futurs d’une structure et ses ressources humaines. L’anticipation est donc la notion clé de cette démarche.
Il est possible de distinguer 4 aspects dans cette définition : La gestion prévisionnelle des effectifs correspond aux méthodes qui concernent les aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution d’un certain nombre de salariés (démographie, âge, etc. ) La gestion prévisionnelle des compétences correspond aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles d’une population donnée. Il s’agit ici des aspects qualitatifs des salariés.
La gestion prévisionnelle des emplois correspond aux méthodes qui permettent d’identifier l’évolution ou les changements des contenus et/ou de la structure des métiers, des qualifications et des emplois. La gestion prévisionnelle des carrières correspond aux méthodes qui permettent d’identifier d’éventuels parcours de carrière accessibles aux salariés de l’entreprise. Comme nous l’avons vu précédemment, la GPEC consiste ? concevoir et mettre en œuvre des plans d’actions visant à réduire les écarts entre les ressources internes et les besoins en emplois d’une entreprise, à une échéance donnée.
Cela implique : Une analyse des besoins actuels et des ressources actuels, Une anticipation des besoins en compétences et en effectifs futurs un ajustement des décalages entre les besoins f 18 en compétences et en effectifs futurs Un ajustement des décalages entre les besoins futurs et l’état actuel des ressources humaines afin de construire un plan ‘action permettant de réaliser les ajustements, étape par étape.
La GPEC peut se résumer par le schéma suivant : PHASE I PHASE2 PHASE 3 PHASE 4 L’analyse des emplois actuels se réfère à la notion d’emploi-type, c’est-à-dire, un ensemble de postes qui présentent des proximités suffisantes pour être étudiées et traitées de façon globale. L’emploi type se définit alors par sa technicité (techniques spécifiques mises en œuvre dans l’emploi), par l’information (parvenant à l’emploi et le traitement opéré), par les relations / communications (univers relationnel de l’emploi : clientèles, ournisseurs, hiérarchie, par la contribution économique (valeur ajoutée de l’emploi) (Cf.
ANNEXE 1, p 33) L’analyse des emplois futurs est une démarche nécessaire qui induit de s’interroger sur les 4 composantes de l’emploi-type (citées précédemment) pour mesurer leur impact sur les emplois futurs : Quels sont les métiers en voie de disparition ? Quelles sont les transformations à réaliser pour être le plus adapté aux attentes des clients ? Quels sont les métiers qui devront émerger ? pour la technicité, il s’agit de s’interroger sur la mise en place de nouvelles applications informatiques ou encore, de nouveaux ?quipements plus modernes.
Pour l’information, il s’agit r sur l’évolution de la PAGF 18 structure (réorganisation, restructuration), sur l’organisation de la distribution des produits et des services, ou bien sur le partage des responsabilités (qui fait quoi ? ). pour l’aspect relationnel, il s’agit de s’interroger sur les valeurs de la structure qui font son image, sur la situation des relations sociales, etc. Pour le facteur économique, il s’agit de s’interroger sur l’attente des clients, la part de marché, l’évolution financière de l’entreprise.
L’analyse des ressources actuelles consiste à réaliser un iagnostic précis des Ressources Humaines de l’entreprise, soit, une représentation de la réalité du potentiel humain disponible. Ce diagnostic concerne les données démographiques (effectlfs, âges, ancienneté, répartition par catégories professionnelles, par type de contrat de travail, etc. ). Il nécessite la mobilisation de plusieurs outils souvent présents dans le bilan social pyramide des âges, d’ancienneté, répartition des effectifs ou des qualifications par sexe, évaluation des salariés, etc.
L’analyse des ressources futures part des ressources actuelles our en tirer des conclusions à partir notamment d’indicateurs et de tableaux de bord sociaux, mais aussi de différents indicateurs présents sur le marché du travail. Par exemple : Familles professionnelles Effectif actuel Départs prévus à l’horizon de la prévision (2015) Effectif futur après le mouvement de personnel : Retraites Démissions Total des départs 2 8 L’effectif futur est calculé en fonction des mouvements du personnel. L’analyse des écarts se fait entre les ressources futures et les emplois futurs.
Ily a 4 situations possibles : Ecarts quantitatif Écart qualitatif Excès de ressources par rapport aux besoins Trop de manipulateur radio par rapport au nombre de machines utillsables. Infirmières spécialisées (très compétents) alors que la réorganisation du travail amène un appauvrissement de ces emplois. Déficit de ressources par rapport aux besoins Pas assez d’aides-soignantes alors qu’il y a une politique d’amélioration du bien-être des patients Peu de médecins spécialisés alors que les maladies se complexifient de plus en plus.
Afin de pallier à ces écarts, les ressources humanes ont pour rôle de mettre en place des politiques de réajustement en fonction de a situation dans laquelle se trouve l’entreprise. Exemples de politiques de réajustement . Départ à la retraite anticipée, mobilité interne, licenciements. Mobilité interne, sorties négociées (essaimage, outplacement… ) Recrutement, formation, mobilité interne, réorganisation du travail, sous-traitance. Formation, recrutement. Par ce schéma, il est donc s 8 réciser quelles sont d’éviter les conflits et les conséquences négatives sur le plan économique.
Cependant, ce schéma nécessite d’avoir des individus conditionnables et une convergence des intérêts, ce qui n’est souvent jamais le cas. Il présente également une application uniforme des politiques d’ajustement mais néglige dautres éléments tels que l’identité professionnelle, la culture d’entreprise, le relationnel, etc. 2. Eléments juridiques Comme toute nouvelle procédure, la GPEC s’inscrit dans un cadre légal définit aux articles L2242-15 et L 2242-19 du code du travail.
On appelle « accord GPEC » l’obligation falte aux employeurs de plus de 300 salariés, d’engager tous les trois ans, une négociation portant sur « 10 Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets révisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires ; 20 La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés La GPEC « porte également sur les conditions de retour et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle. » D’après l’Accord National Interprofessionnel du 13 octobre 2005, la négociation portant sur l’emploi des séniors est incluse dans la négociation de la GPEC. Cette négociation porte donc ? 6 8 séniors est incluse dans la négociation de la GPEC. Cette négociation porte donc à la fois sur l’accès à l’emploi, le maintien dans l’emploi et l’accès à la formation des séniors. De ce fait, le Centre Chirurgical Marie Lannelongue a signé le 11 décembre 2012, le Nouveau Protocole d’Accord sur l’Emploi des Séniors avec les délégués syndicaux des différents syndicats représentatifs dans l’hôpital. Cf.
ANNEXE 2, p 34) Il faut savoir que rien n’interdit aux entreprises ayant moins de 300 salariés d’engager des négociations dans le cadre d’un accord GPEC. Il. A quoi sert une GPEC dans une entreprise ? D’après l’Accord National Interprofessionnel du 14 novembre 2008 sur la GPEC A long terme, la finalité de la GPEC est d’anticiper es évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises. Elle est à la fois : our les entreprises, un outil d’anticipation des besoins en compétences et ainsl de préservation et de développement de la compétitivité. our les salariés, le moyen de connaitre les évolutions des métiers et des qualifications tout au long de leur carrière, ce qui doit contribuer à sécuriser leur parcours professionnel. C’est donc une démarche favorable à la fois aux entreprises et aux salariés. La Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences, repose avant tout sur une volonté d’anticiper et de se préparer aux changements. C’est une démarche mise en œuvre afin de aire évoluer les acteurs et leurs 7 8 préparer aux changements. C’est une démarche mise en œuvre afin de faire évoluer les acteurs et leurs organisations. Elle présente plusieurs intérêts spécifiques . 1.
Donner un objectif à son action L’action quotidienne est souvent marquée par des problèmes urgents à résoudre, la gestion du quotidien, tout ce qui relève du « ici et maintenant ». La GPEC permet de donner un sens ? cette action journalière en l’orientant vers des objectifs de moyen terme. 2. Intégrer les Ressources Humaines à la stratégie de l’entreprise En règle générale, la Gestion des Ressources Humaines est souvent une pratique qui ne s’inscrit pas dans la définition des objectifs à moyen terme. Cependant, le processus lié à la GPEC vise, au contraire, à considérer cette gestion et à considérer les Ressources Humaines comme partie intégrante de la stratégie. 3.
Se préparer aux changements La GPEC nécessite de se projeter dans l’avenir pour mieux se préparer à des changements plus ou moins prévisibles. Donc s’engager dans ce processus est un moyen de se préparer ? affronter les incertitudes liées à l’avenir. 4. Eviter de devoir gérer une situation de crise Ainsi, anticiper permet d’éviter une gestion de crise et des changements qui impliqueraient une adaptation brutale et ainsi, réduiraient les marges de manœuvre à la fois financières, organisationnelles et temporelles. Cela permet également d’éviter de décourager les personnes concernées, et ainsi, d’éviter qu’il y est un impact sur leur motivation et leur adhésion à toute démarche. 8 motivation et leur adhésion à toute démarche.
Mais la GPEC ne s’arrête pas là. Elle permet d’anticiper d’autres éléments que nous ne développerons pas dans ce rapport : e contexte, la demande et les besoins des clients, la concurrence, la technologie, les obstacles, les valeurs, la façon de communiquer, d’apprendre et d’entreprendre ensemble Ill. Quels sont les principaux outils d’une GPEC ? A l’origine, la Gestion des Ressources Humaines a pour rôle de veiller à l’adéquation entre les besoins et les ressources d’une structure. La GPEC recherche cette même adéquation mais étendue à plus long terme et utilisant les mêmes outils que la gestion des ressources humaines de manière plus approfondie.
Ces outils ne sont donc pas mis en place spécifiquement pour a GPEC mais sont utilisés de manière quotidienne au sein du servlce Ressources Humaines. A titre d’exemple : un plan de formation peut tout à fait être construit en fonction des besoins futurs de la structure. De même, l’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel peuvent intégrer des objectifs de moyen terme. Il est donc important de s’appuyer sur ce qui existe déjà dans l’entreprise tels que les fiches de postes, ou tout autre moyen qui permettent de repérer les activités et les compétences présentes. De plus, la mise en place de la GPEC nécessite de évelopper davantage ces éléments, et d’en créer de nouveaux.
Cela constitue un investissement qui peut aussi être utile pour dautres dossiers et dautres démarches (démarche qualité, procédure de certification, Entreprendre un d démarches (démarche qualité, procédure de certification, Entreprendre un démarche de GPEC suppose donc de relier les outils déjà existants aux objectifs que l’entreprise se fixe pour l’avenir. Il existe divers outils utiles à la mise en place dune GPEC • Les outils d’analyse des emplois et des compétences : Carte des métiers, Référentiel des compétences, fiches de poste, fiche de ompétence, . Les outils d’analyse quantitative : Historique du personnel, pyramide des âges, matrice âge/formatlon, pyramide des anciennetés, Les outils d’évaluation des ressources : Entretien annuel, professionnel, entretien de 2nde partie de carrière, mises en situation, Ce qui est sûr, c’est que plus l’entreprise est grande, plus il est important et essentiel d’avoir une vision de son offre d’emploi structurée.
La structure des données permettra de définir les fiches concernant : Les types de postes ou emplois types, qui correspondent ? des types de fonction dans l’entreprise. Par exemple, infirmier, infirmier chef, aide-soignant, etc. Lors des recrutements internes ou externes, l’entreprise s’appuiera sur ces emplois types pour constituer le profil de poste du recrutement, en adaptant la recherche de manière plus spécifique. Les postes occupés seront décrits en reprenant à la fois la fiche de poste et la fiche de profil de poste (ANNEXE) Les salariés, auront quant à eux, une fiche de compétences s’appuyant sur le même modèle en intégrant leur CV. La fiche d’activité permettra de mettre en évidence les compétences mises en œ rié dans le poste qui lui
