Volume 2 Issue 3 Summer 2012 Éconception et PME : surgénéralisation, mythes et réalités Michel Trépanier2 INRS UCS et INRPME/UQTR Pierre-Marc Gosselin3 Université d’Ottawa et INRPME/UQTR Ce n’est pas parce que fausseté devient générale, qu’elle devient une vérité. Louis Pauwels Résumé Depuis plusieurs ann ont démontré jusqu’ orn Sni* to View sychologie sociale s’avère difficile de corriger de fausses informations une fois que celles-ci ont été mises en circulation (Schwarz, 2007).
En ce qui concerne la capacité des PME à mettre en œuvre des pratiques ‘écoconception, plusieurs organisations internationales (OECD, 2009) ou nationales (Industrie Canada, 2009) ont rapidement perçu l’importance du phénomène et ont émis des recommandations afin d’informer et de guider les dirigeants d’entreprise en ce qui a trait au développement de nouveaux produits mieux arrimés au développement durable.
Or, ces premières prescriptions se basent le plus souvent, d’une part, sur des données partielles qui sont généralisées à l’ensemble des PME ainsi que, d’autre part, sur une connaissance approximative entreprises ainsi que les étudiants et les professeurs de l’École de esign industriel de l’Université de Montréal qui se sont investis dans ce projet avec une grande générosité et un sens aigu de l’engagement. ?videmment, l’analyse présentée ici n’engage que les auteurs. 2 Corresponding Author. Michel Trépanier est Corresponding Author: Pierre-Marc Gosselin est et peut être contacté à michel. trepanier@ucs. inrs. ca . et peut être contacté à pierre-marc. gosselin@uottawa. ca . 90 Dans un premier temps, il s’avère intéressant compte tenu de la demande croissante pour des produits écologiques (Flatters and Willmott, 2009), de valider cette « conclusion
Par ailleurs, en puisant dans les travaux récents routines organisationnelles, on peut également se demander, sur un plan plus théorique, quel rôle cette OF et de la manière d’en disposer (Flatters and Willmott, 2009). Concrètement, cette évolution oblige les entreprises du secteur à prendre en considération la rareté de la ressource et son renouvellement, la gestion l’utilisation des composés organiques volatils, caractéristiques potentiellement toxiques des produits de finition (teintures, laques, vernis, etc. , relâchement dans l’environnement de dommageables lors de renfouissement es meubles dont les usagers décident de disposer, le transport des produits finis vers le consommateur, etc. Une étude de cas multiples nous permet non seulement de bénéficier des observations détaillées pour parfaire les connaissances actuelles concernant la mse œuvre nouveaux produits. À la « demande » pour des par « moyenne » nous entendons ici une PME dont les ressources humaines, financières et technologiques ainsi que les pratiques la place « dans la moyenne » des PME de son secteur.
Dit autrement, il ne s’agit pas d’une PME high-tech ou encore d’une ntreprise dont le niveau de ressources et d’expertise est si bas qu’elle se trouve en quelque sorte en queue de peloton. 91 plus d’en faciliter le recyclage, la réutilisation et la valorisation (Industrie canada, 2009). produits écologiques vient s’ajouter la pression par réglementations environnementales de plus en plus nombreuses et sévères adoptées et mises en œuvre par plusieurs gouvernements.
En écoconception, la préoccupation pour l’ensemble du cycle de vie du produit est centrale. Cette approche est souvent représentée par l’expression « du berceau au tombeau »; une formule ui attire l’attention du desi ner et de l’équipe de développeme PAGF OF de ces nouveaux critères a non seulement le potentiel de permettre manufacturier d’améliorer performance environnementale de ses produits, mais lui procure également une occasion de se positionner dans un marché en croissance (les produits verts) tout en se distinguant de ses concurrents.
De façon générale, une démarche d’écoconception vise à réduire les impacts environnementaux (changements climatiques, pollution eau, air, sol, production de déchets, etc. ) d’un produit à chacune des étapes de on cycle de vie. Le designer ou encore l’équipe de développement de produits met alors en œuvre une démarche globale conception développement qui intègre des critères favorisant la « réduction des impacts négatifs d’un produit ou d’un service sur l’environnement, tout au long de son cycle de vie, tout en conservant sa qualité d’usage et ses performances » (IDP, 2009, p. 5). par exe PAGF S vraiment accordé une place significative à l’impact environnemental des décisions prises quant aux caractéristlques d’un produit (Bhamra, 2004; Gottberg et al. ,2006; Le Pochat, S. et al. 2007). De plus, le « guide des bonnes pratiques » en matière d’écoconception dans de telles entreprises n’est pas toujours 92 facilement accessible ou encore suffisamment détaillé et bien adapté ? leur situation. ? cette définition de base du concept de routine organisationnelle, se sont greffés au fil des ans des précisions théoriques qui permettent d’en distinguer deux composantes essentielles : la routine planifiée (« ostensible routine ») et la routine réalisée (« performative routine ») (Feldman and pentland, 2003). La routine planifiée désigne « the abstract, nderstanding schema or stories people have in their minds as a guide for their behavior and practice » (Hales and Tidd, 2009, p. 553). a routine PAGF 6 OF pratiques organisationnelles : « an organizational routine is a repetitive, recognizable pattern of interdependent actions, involving multiple actors » (Becker et al. , 2005). Bien que fondamentalement différentes, ces deux dimensions interagissent dans le temps et doivent, par conséquent, être considérées conjointement dans l’étude d’une routine organisationnelle. En effet, alors que la dimension réalisée correspond à la mise en pratique, ‘aspect normatif de la routine planifiée influence les actions des acteurs qui doivent composer avec les aléas d’une conjoncture spécifique.
Dit autrement, les acteurs qui doivent exécuter une routine se réfèrent à la dimension planifiée de celle-ci pour décider de leurs actions concrètes. Ultimement, la décision, à un moment précis, de se conformer ou non à la routine planifiée influence capacité d’agir ultérieurement à titre de norme. Une routlne qui s’effectue telle que planifiée deviendra subséquemment une référence à partir de laquelle les prochaines routines risqu
PAGF 7 entre elles de même qu’avec des artefacts matériels dans le but ultime de développer et mettre en marché un produit ayant un ensemble « x de caractéristiques. 93 semblent exemplaires de son rôle et de ses effets. planifiées surtout évaluées. Inversement, on peut penser qu’une routine dont la planification s’avère constamment déphasée par rapport ? son exécution sera considérée comme étant déficiente et les planifications subséquentes seront vraisemblablement ajustées pour minimiser ce déphasage.
Il existe donc relation renforcement (ou de destruction) utuelle entre ces deux dimensions (Gosselin, 2011 J. Méthodologle Dans ce projet de recherche qui consistait à appuyer et accompagner trois PME du secteur du meuble dans une démarche visant à dévelo er un produit écoconçu, chaque la routine développé par Hales et Tidd (2009) s’avère nécessaire pour comprendre ce qui se passe en amont de la routine planifiée et vient en quelque sorte influencer tant le contenu de la routine planifiée que sa mise en œuvre en tant que routine réalisée.
En s’appuyant sur les conclusions de Hales et Tidd, on peut dire que lorsqu’une PME décide d’initier ne démarche d’écoconception et « imagine » une routine planifiée qui servlra ensuite de canevas à la routine réalisée, le personnel concerné mobilise un ensemble de représentations formelles (documents, logiciels, spécifications, etc. ) et informelles (principalement des « histoires » (Hales and Tidd, 2009, p. 556).
Dans le cas qui nous occupe, ce sont les observations et les recommandations d’organismes tels Industrie Canada qui tiennent ce rôle. Comme nous le verrons, cette représentation de la routine joue un rôle déterminant dans le déploiement des outines planifiée et réalisée. Ici, la représentation de la routine retiendra davantage notre attention que les deux composantes « usuelles » de la routine dans la mesure où nos cas nous Au plan méthodologique, chaque PME devient un cas et notre anal e s’inscrit dans la tradition de l’étud PAGF planifiée.
En effet, il ne s’agit plus de recueillir des données 94 1958; Bryman, 2008) où la cueillette de données fait appel à une diversité d’outils : observation directe des réunions de travail, entretiens semidirigés, étude sources documentaires, tenue d’un journal de ord, etc. rétrospectives auprès des acteurs de pratiques passées. Pour rendre compte de chacune des dimensions de la routine, il faut réaliser des observations directes et in situ du phénomène étudié.
En ce sens, notre recherche doit, pour tirer pleinement avantage du concept de routine, adopter approche méthodologique type ethnographique (Hales and Tidd, 2009; Randall et al. , 2007). Les trois PME retenues dans la cadre du projet l’ont été de manière à ce que l’échantillon constitué représente une diversité de situations et de roflls (taille, pratiques de DP, va
