Thème 42 Optimiser les ressources technologiques et la connaissance Le management des connaissances Cas CARPIER Dossier Professeur Sens et portée de l’étude La conservation des connaissances et des compétences, leur collecte et leur diffusion sont un défi technique et managérial pour les entreprises. l’entreprise, le partag constituer une mém à sa compétitivité.
Compétence attendue : org es de ‘ ents experts dans pétences visent ? co ibuant durablement Analyser les enjeux et les modalités d’une polltique de management des connaissances. Composition du thème Le thème est abordé à partir de Pétude d’un cas d’entreprise et de ‘exploitation de documents notionnels Le dossier étudiant se compose de 3 documents : Le cas Carpier Les ressources notionnelles Le questionnement première séquence peut démarrer par une lecture du cas Carpier afin de remplir la grille d’analyse du cas.
Remarque : Un travail de préparation peut être demandé aux étudiants en amont de la séquence, dans ce cas la grille sera déj? complétée par eux. Il convient ensuite de travailler sur la ressource 1 pour répondre aux questions 1 et 2 du questionnement Les réponses à ces questions serviront à établir la synthèse (partie A) qui sera construite au fur et à mesure.
On abordera alors la ressource 2 pour répondre à la question 3 et construire la partie B de la synthèse On terminera la séquence par l’application au cas Carpier questions a), b) et c) – Séquence 2: 2 heures Rappel du cas Carpier et des notions travaillées en interrogeant les étudiants – On travalllera d’abord sur la ressource 3 pour analyser les différentes phases de la mise en place du management des connaissances, ce qui permettra de répondre à la question 4 et de compléter la partie C de la synthèse.
Remarque : à ce stade et sans aller plus loin dans l’analyse du cas ratique on peut demander aux étudiants d’identifier la phase dans laquelle se trouve l’entreprise Carpier (réponse : phase 1 d’identification). – On étudiera ensuite la ressource 4 pour répondre aux questions 5 et 6 et terminer la synthèse (partie D).
On terminera la séance par l’a lication du cas Carpier : questions d) et e) de salariés 52 salariés Métier Transformation et rénovation de la pierre et du marbre Structure A la fois : Fonctionnelle : atelier pierre – atelier marbre — atelier rénovation Hiérarchique : le dirigeant et sous ses ordres 3 contremaîtres qui dirigent chacun un atelier Stratégie
Spécialisation Clients Entreprises générales du bâtiment, architectes, décorateurs pour les ateliers de transformation Collectivités, hôtels et particuliers pour l’atelier de rénovation Points forts Développement de l’activité rénovation Formation pointue suivie par le contremaitre Competences distinctives fortes Investissement dans une machine à commande numérique pour plus de réactivité ponts fables Equipes peu autonomes, encadrement trop hiérarchique Savoir faire peu partagé Nouveaux embauchés peu impliqués, non formés Départ à venir de 2 contremaîtres, points-clés des savoirs et de la émoire de l’entreprise Faible palpalence, manque de coopération Conflit inter générationnel Problème de management Mauvais partage du savoir et des compétences existantes, risque de perte de compétitivité après le départ des contremaîtres, risque qui pèse sur la conservation de la mémoire de l’entreprise. Corrigé des questions su pac;F3CFq connaissances tacites comme celles nécessaires pour effectuer les contrôles de qualité mais ces connaissances sont en général davantage répertoriées. b) Expliquez pourquoi la société Carpier a intérêt à adopter une démarche de management des connaissances • Plusieurs individus compétents doivent quitter l’entreprise, il est donc judicieux pour la SARL Carpier de répertorier les compétences clés afin de les transmettre à l’ensemble des salariés. L’entreprise doit favoriser l’échange des pratiques pour conserver sa compétitivité; il est donc essentiel de mettre en place un management des connaissances avant le départ en retraite des deux contremaitres. Cette demarche permettra en outre de mieux impliquer les nouveaux entrants. ) Montrez que le management des connaissances est un outil de la stratégie de Carpier Pour apporter davantage de service aux clients, les salariés oivent être mieux formés, plus responsables et plus autonomes. Ils doivent partager les savoirs qui font partie de la compétence distinctive de l’entreprise. Si celle-ci veut conserver la qualité de ses prestations et renforcer sa compétitivité, elle doit assurer le transfert des connaissances. C’est le point fort de sa stratégie de spécialisation, il en va de sa survie. d) Relevez les difficultés de la mise en place de cette démarche chez Carpier, comment peut-on les expliquer ? La mise en œuvre de la démarche est délicate car elle entraîne des changements structurels importants (il faudra déléguer et artager davantage le pouvoir) mais aussi culturels.
Les ateliers sont trop fortement spécialisés, il y a peu de coordination et de polyvalence entre les équipes. Ce n’était pas jusqu’ici dans la culture de l’entreprise où seuls les con les équipes. Ce n’était pas jusqu’ici dans la culture de l’entreprise où seuls les contremaitres étaient des « experts » et ne partageaient pas leur savoir faire. Ils craignent de perdre leur autorité en transférant ce savoir, d’autant plus qu’ils n’en perçoivent pas vraiment [‘intérêt (on leur impose cette démarche et on ne les valorise pas pour autant). Les contremaitres ne sont as des managers, ils ont du mal à animer les équipes autour de cette démarche, ils ne sont pas formés à cela.
L’identification des compétences clés est une procédure complexe qui nécessite davantage de communication et d’explication, il faut en montrer l’utilité pour tous. Les nouveaux embauchés sont donc peu impliqués dans le projet puisqu’on ne les a pas vralment associés à la démarche et ils ressentent un conflit inter générationnel avec les contremaîtres qui prennent seuls les décisions et ne délèguent pas leur pouvoir. e) Proposez des solutions pour que cette démarche soit une réussite Le dirigeant doit d’abord communiquer sur la démarche et s’impliquer directement dans le projet : réunion de contremaîtres d’abord, des équipes ensuite, de l’ensemble du personnel enfin.
Les réunlons doivent être fréquentes avec un calendrier précis qui pourra être consulté par tous. Il faut mettre en place une structure en réseaux avec des outils qui permettent l’échange d’informations et qui favorisent la concertation Les contremaitres sont les « experts » hommes clés de la démarche, il est indispensable de les valoriser pour qu’ils adhèrent au projet (valorisation matérielle mais aussi au niveau e leur responsabilité). La formation est essentielle, elle doit concerner par exemple tous les salariés de l’atelier rénovation et non pas reposer sur un doit concerner par exemple tous les salariés de Patelier rénovation et non pas reposer sur un seul.
Cest un point clé pour obtenir plus de polyvalence des salariés. un plan de carrière doit être proposé pour que chacun sache comment il pourra se positionner dans l’entreprise, pour cela il faudra dans l’évaluation de chacun prendre en compte de façon claire le transfert de connaissances. Mettre en place des outils adaptés qui permettent transmettre es connaissances et de mesurer l’efficacité de la démarche : au minimum un intranet, une plateforme collaborative, un forum… Remarque : on peut admettre toute autre proposition réaliste – Corrigé des questions sur le dossier ressource Thème 42 Le management des connaissances Synthèse A.
Définition On appelle management des connaissances (noté Knowledge Management ou KM, en anglais) les méthodes et outils logiciels permettant de conserver et de diffuser les savoirs et les compétences des collaborateurs de l’entreprise afin de les organiser et de les diffuser. Le management des onnaissances participe à la construction, au maintien et au développement de l’avantage concurrentiel de rentreprise. L’objectif du projet de gestion des connaissances est donc d’identifier, de capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l’entreprise en impliquant l’ensemble du personnel. B. Intérêts et enjeux erueux La performance d’une entreprise dépend directement des compétences métiers, de l’expérience et des connaissances stratégiques indlviduelles, mais elles sont rarement partagées par tous.
En effet, ce sont bien les ressources humaines qui font la force, la réactivité et le dynamisme d’une entreprise ou plus xactement le travail en synergie de ces différentes personnes. Le terme d’intelligence collective, de plus en plus répandu, met bien en évidence le fait que le bon fonctionnement de l’entreprise dépend fortement de la capacité à disposer au bon moment de la bonne information. Le management des connaissances répond aux nouvelles exigences de la vie économique (flexibilité, réactivité, qualité, respect de l’environnement) et sociale (départs en retraite, rotation des personnels). Il concerne trois aspects majeurs de l’entreprise – Compétitivité : qualité, variété et innovation des produits ou services.
Efficacité : communication et échange de pratiques entre les acteurs. Productivité : accéder plus rapidement au savoir et aux méthodes. La mise en place du management des connaissances dynarmse l’organisation car elle mobilise les acteurs autour de l’acquisition et du développement de leurs propres connaissances et compétences au service d’une stratégie d’ensemble, ce qui contribue à créer une dynamique positive pour tous. En effet, pour l’entreprise, il permet de capitaliser les savoirs et les savoir-faire tout en développant les compétences c permet de capitaliser les savoirs et les savoir-faire tout en éveloppant les compétences collectives et en augmentant la performance globale.
Pour les salariés, il favorise le développement des compétences Individuelles et famélloration du climat social. C. La démarche Parmi les connaissances, on distingue généralement les connaissances tangibles (également appelées connaissances explicites) de l’entreprise, contenues dans les bases de donnees ou bien dans tous les documents papiers ou électroniques et les connaissances tacites (également appelées connaissances intangibles ) composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l’ensemble du personnel on parle ainsi de « capital immatériel Le management des connaissances concerne les compétences tacites.
Le projet de gestion de ces connaissances est articulé autour de 5 phases, souvent connues sous le terme de « cercle vertueux de la gestion des connaissances » : Le reperage des connaissances ; La préservation des connaissances ; La valorisation des connaissances ; La création et le partage des connaissances ; L’actualisation des connaissances. La mise en place d’un système de management des connaissances est complexe, elle fait appel à des solutions diversifiées – organisationnelles, humaines et technologiques entrainant souvent des changements organisationnels importants. Ces changements peuvent générer autant d’enthouslasme que de réticences, voire de résistance. C’est pourquoi on dit qu’il générer autant d’enthousiasme que de réticences, voire de résistance.
C’est pourquoi on dit qu’il est aussi le management du changement car il comprend une part importante de communicatlon, de coaching et de facilitation. D. Les outils L’information est un outil. La connaissance est une démarche humaine de traitement, de compréhension et de capitalisation. Elle est elle même basée sur l’information. On recense trois types de connaissances dans une entreprise qui intéressent le management des connaissances : – Connaissances stratégiques : clients, fournisseurs, concurrents – Connaissances métiers : compétences et savoir faire – Connaissances opérationnelles : savoirs et expériences Les principaux outils qui mettent en œuvre le management des connaissances sont . les outils de communication (par exemple la messagerie électronique) ; – les outils d’échange et de diffusion d’information (par exemple l’intranet) ; – les outils d’indexation, d’archivage et de recherche des informations (par exemple la gestion électronique des ocuments) ; – les outils de travail collaboratif ou partagé : bases de connaissance, agendas partagés, forums (par exemple le groupware). – Les outils de recherche permettant de rechercher des données, de les confronter et de les traiter dans une optique stratégique (par exemple le Datamining). Le management des connaissances ne se réduit cependant pas à une simple question d’outil technique, il induit un changement culturel au sein de l’entreprise pour conduire à un meilleur partage des savoirs mais sa mise en œuvre peut entraîner une modification de la répartition des pouvoirs.
