DÉFINITION 1-1) Analyse et approche théorique Qu’est-ce que la fidélisation ? La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client souscrit au produit et service par l’instauration d une confiance souvent clairement exprlmée car il devient prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise. Jacoby et kyner (1973), définissent la fidélité de la manière suivante : « la fidélité est…. ? 1-2) Les avantages de la fidélisation Plusieurs auteurs et institutions d’analyse ont clairement mis en évidence, les avantag par rapport à une str et Reichheld « reteni her que d’en conqu fidélisation réiminura to View égie de fidélisation uête. Pour Dawkins ‘à Clnq fos moins gramme de et la diminution de la fidélisation des clients de par an permettrait de doubler les bénéfices Les travaux du TARP (Technical Assistance Reseach Program) comportent ces observations. Ils montrent que conquérir un nouveau client revient quatre ? cinq fois plus cher que de garder un client déjà actif.
Certains auteurs comme Jones et Sasser se sont penché sur la relation satisfaction fidélisation et ont montré qu’un sentiment de satisfaction n’engendrait pas forcément la fidélité, car un client idèle peut, malgré tout, vouloir profiter d’une promotion auprès d’un autre fournisseur, tester un autre produit ou se reporter sur une offre. Par contre, ils montrent également qu’un sentiment d’insatisfaction peut provoquer l’in l’infidélité si l’insatisfaction n’est pas prise en compte par l’entreprise.
Ces gains potentiels doivent évidemment être pris avec précaution car ils sont fortement dépendants des secteurs d’activité. Toutefois la fidélisation devient une véritable orientation stratégique. Des spécialistes du marketing l’intègre d’ailleurs à part entière dans le Mix au même titre que la politique e prix ou de communication. La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans l’organisation globale de l’entreprise.
Ilh ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2-1) La nécessité de conserver sa clientèle La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires ? la vente plutôt que sur ‘après-vente. Aujourd’hui de plus en plus de banques s’efforcent de consen’er leurs clients. 2-1-1) Les coûts des clients perdus Un marketing défensif coûte moins cher qu’un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence.
Le coût de maintien d’un client est jusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un prospect, et il peut coûter jusqu’? seize fois plus d’atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d’un client acquis. 2-1-2) La Rentabilité Selon Reichheld et Sasser, comme nous l’avons cité, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels.
Notamment, dans les activités de service et le Business to Business, les clients d’une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette ntreprlse au fur et à mesure qu’ils OF ag entreprise au fur et à mesure qu’ils la connaissent et l’apprécient mieux. 2-1-3) La Stabilité Le chiffre d’affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels du fait de leur attachement à l’entreprise, les clients fidèles sont mains sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents.
Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents au occasionnels. 2-1-4) Un bouche à oreille positif Dans de nombreux cas les clients fidèles d’une entreprise vont pontanément la promouvoir auprès de leur entourage et deviennent par la voie du bouche à l’oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles. Pour toutes les raisons, le client ou la clientèle fidèle d’un service d’une entreprise est considéré comme un véritable capital, appelé le capital client. -2) Les enjeux de la fidélisation Cette nouvelle orientation met le client et son contrôle au centre de nos préoccupatlons. Vu la prolifération inouïe d’oeuvres professionnelles dans le domaine, il nous semble indispensable de discuter de l’enjeu stratégique et des objectifs e la fidélisation, en passant en revue l’orientation client et les politiques de fidélisation pour donner une définition et un positionnement claire de la fidélisation. -3) Méthode de fidélisation Dans le contexte concurrentiel d’aujourd’hui, 2 voies se présentent aux entreprises pour échapper aux jeux de la concurrence L’une, dans l’optique d’un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et c 3 OF ag l’optique d’un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs ;
L’autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les consommateurs en érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de « prohiber » en quelque sorte le libre choix. .La fidélisation offensive Une des finalités des programmes de fidélisation consiste ? agir et à modifier les comportements des clients de manière ? accroître leur valeur actualisée. Les moyens pour atteindre ce but général passent par le développement du chiffre d’affaires espéré ou l’accroissement de la survie des clients. niveaux d’actions sont possibles : Accroître la valeur relationnelle Dans le cadre de cette démarche, l’entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle qui revient à l’élaboration d’une relation d’apprentissage privilégiée entre la banque et son client ; et qui se nourrit d’une remontée d’informations régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels des clients. Dans cet esprlt, la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques du produit ou du service.
Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre des formes diverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice de certains sen,’ices que l’on obtient à condition de maintenir la relation. A titre d’exemple, nous entrons dans le cas des distributeurs d’automobiles et les compagnies aériennes sont celles qui adoptent le plus cette d 9 distributeurs d’automobiles et les compagnies aériennes sont celles qui adoptent le plus cette démarche. En effet, elles disposent de fiches individuelles pour chaque client dès le premier achat réalisé : quels sont ses goûts ?
Sur quelles lignes a- t-il l’habitude de voyager ? Quels types de véhicules ou d’options eut-il le plus souvent Tout cela permet de lui faire à différents moments (même à des moments où il n’a peut être pas besoin d’un véhicule ou de voyager), des offres personnalisées qui l’amèneront à se sentir important puisqu’il bénéficie de services « sur mesure On peut lui remettre des cadeaux en fin d’année (voyages, porte-clés, invitation à un banquet… ) ou pour son anniversaire, ou encore lui faire parvenir régulièrement toutes les dernières informations sur les produits ou les services proposés.
Accroître le flux de transactions Pour se faire, les entreprises disposent de plusieurs possibilités : Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà ; ce qui est supposé créer une attitude positive. Cependant, le lien entre satisfaction de fidélisation est loin d’être prouvé et fait l’objet d’un débat récurrent en recherche marketing. Mais ici on retiendra qu’à défaut d’être une condition nécessaire et suffisante de la fldéllsation, la satisfaction est nécessaire car la non satisfaction peut être source d’attrition de la clientèle.
La fidélisation défensive Dans un environnement aussi concurrentiel que celui-ci, les entreprises essaient avant de recruter de nouveaux clients, de aintenir d’abord les consommateurs actuels. Cela consiste ? verrouiller les clients et de créer des marchés internes, captifs ou domestiqués. PAGF s 9 verrouiller les clients et de créer des marchés internes, captifs ou domestiqués. Cette idée n’est pas nouvelle. Dans le domaine du marketing elle trouve une place certaine.
Il sera ainsi de plus en plus tentant d’engager des actions sur des segments étroits mais domestiqués car l’ampleur de ces actions restant limitée, les risques de réaction de la concurrence seront d’autant moins importants. Dans le centre de cette relation, se trouve la relation ndividualisée fournisseur – client. Nous pouvons identifier 4 idées relatives à la construction des marchés captifs: La 1 ère s’articule autour de l’idée de « co-évolution ». Ce terme a été proposé par Eisenhardt et Galunic (2000). Les externalités du réseau jouent un rôle important dans ce contexte.
On parle d’externalités du réseau lorsque la valeur qu’un consommateur, accorde au bien dépend du nombre d’utilisateurs ou de partenaires. Ramenées à la fidélisation, les externalités se traduisent à travers des possibilités de gagner des (N miles» dans des réseaux partenaires (compagnies aériennes) ou de oir payer certaine de ses primes d’assurance par une banque (bancassurance). Ainsi, plus il y a multiplication de partenaires et d’adhérents, plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur.
La 2nde idée peut être observée dans le domaine de la constitution de communautés virtuelles. ‘individu et l’identité de soi sont immergés dans l’environnement social. Ainsi la fidélité résulterait d’un environnement social favorable et incitatif. En matière de stratégie marketing, ceci ouvre l’alternative entre une fidélité obtenue par la satisfaction du client et/ou une fidélité btenue par la création une fidélité obtenue par la satisfaction du client et/ou une fidélité obtenue par la création d’un lien spécifique qui se réalise dans un sentiment fort de confiance et d’engagement.
Cest l’approche prlvilégiée par le constructeur de motos Harley Davidson. Le constructeur de motos crée des clubs dans différentes régions des Etats-Unis ou du monde et incite ses clients à y adhérer en accordant beaucoup de privilèges aux membres de ces clubs et la possibilité d’agir sur la création de nouveaux modèles en faisant des propositions directement à l’équipe managériale de Harley Davidson. La 3ème idée nous conduit à la question centrale de la définition des marchés et de la compétition.
En fin de compte, c’est par la constructlon d’alliances de marques et le développement de réseaux que les firmes pourront constituer ces communautés stratégiques qui risquent d’être en réalité les véritables unités de base de la compétition. On pourra s’interroger sur la nature de ces communautés stratégiques: seront-elles internes (associant les enseignes ou marques d’un même groupe) ou externes (associant les enseignes ou marques de groupes distincts) ?
La dernière idée induit la notion d’hétérogénéité. Principalement ici, on trouve les programmes de fidélisation de la grande distribution qul cherchent à mettre en oeuvre une politique de discrimination, rendue possible grâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité en passant nécessairement par le stockage d’informations relatives au comportement des clients.
Le stockage des informations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de la grande distribution permet de segmenter la base de données clients d 7 OF ag le cas des enseignes de la grande distribution permet de segmenter la base de données clients d’après un certain nombre e critères faisant ressortir le comportement global du client. Comme par exemple la date de la dernière visite; la fréquence de ses visites; le montant de ses achats: les produits achetés ces informations laissent la place à un grand nombre de possibilités de discrimination et d’individualisation du marketing- mix.
L’argument principal est que dans la mesure où l’on peut personnaliser les produits et les services, il devient possible de pratiquer à grande échelle la discrimination par les prix. En effet, selon la théorie économique, les entreprises gagnent plus d’argent en n’offrant pas le même prix à tous les consommateurs. Ansl, une discrlmlnation par les prix permet à la fois d’attirer un grand nombre de consommateurs et de faire payer à chacun le prix le plus élevé possible sans perdre trop de marge.
L’identification des différentes catégories de clients Les clients diffèrent de 2 manières: soit par leur valeur pour l’entreprise, soit par leurs besoins. Nous ne nous intéresserons qu’à leur valeur car un des enjeux de la fidélisation est la reconnaissance des différentes catégories de consommateurs afin de trouver quels sont ceux qui méritent le plus d’attention. La valeur d’un client comparée à celle d’autres clients condult ‘entreprise à doser ses investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs afin qu’ils restent fidèles et que leur valeur progresse.
La valeur actualisée d’un client est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous les profits futurs que l’entreprise va réaliser avec ce client, 8 OF ag va réaliser avec ce client, Dans ces profits futurs, on tient compte de la marge sur les produits ou services. Il faut également tenir compte du prosélytisme de ses clients fidèles, de leur aide quand on les sollicite pour avoir leur avis à propos d’un nouveau produit u service, de leur pouvoir de prescription auprès des prospects qui leurs ressemblent…
Le total de tous ces chiffres constitue la valeur actualisée du client ou « Life Time Value» (L TV). Elle correspond en quelque sorte au classement du client dans l’entreprise Les clients les plus précieux ou profitables (CPP) Ils ont la plus grande L TV et sont le fonds de commerce de l’entreprise et le coeur de son activité. L’objectif numéro 1 est de les garder; c’est-à-dire les reconnaître, améliorer la qualité de ce qu’on leur offre, leur proposer des programmes de fidélité et les aire entrer dans une relation d’apprentissage.
Les clients à croissance maximum (CCM) ou clients du 2éme rang (CDR) Ce sont ceux qui ont le plus fort potentiel non réalisé, D’habitude, leur LTv’ est inférieure à celle des CPP, mais leur potentiel de développement est supérieur. Ils peuvent être encore’ plus rentables, et l’objectif est de les faire progresser. Les clients non rentables (CNR) Ce sont ceux qui probablement ne dégageront jamais assez d’argent pour justifier qu’on en dépense pour les satisfaire. De tels clients existent dans toutes les entreprises et l’objectif est e les encourager à aller voir ailleurs afin de devenir les CNR des concurrents.
Le passage d’une orientation produit à une orientation client L’émergence du concept d PAGF OF ag L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une lente évolution de la mentalité des entreprises et des réflexions académiques et surtout d’une transformation des systèmes marketing. Dans l’optique du concept de marketing, puis de l’orientation marché, les doctrines et les techniques élaborées dès les années 50 correspondaient à une optique de commercialisation s’appuyant sur une double médiatisation de ‘activité commerciale: distribution et communication de masse.
Paradoxalement, cette organisation a éloigné l’entreprise de son client. Cet élolgnement a été parallèlement accompagné par une banalisation des produits et un accroissement des exigences des consommateurs combiné à une baisse logique de la fidélité. A force de se consacrer à l’amélioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce: leurs clients. On assiste depuis près d’une décennie à un changement de omportement; les entreprises se tournent aujourd’hui avec attention vers leurs clients.
Cette tendance se tradult par la création de nouvelles doctrines marketing comme le marketing relationnel, le one to one marketing, ou le Customer Relationship Management (CRM), qui ne sont que des dénominateurs communs de cette nouvelle gestion du marketing orientée vers le client. Le client et sa conservation deviennent une préoccupation marketing et un objectif stratégique. La fidélisation des clients aujourd’hui donne l’opportunité aux entreprises de cheminer avec les nouvelles doctrine
