PROJET D’ENTREPRISE et CONDUITE DU CHANGEMENT SYSTEME D’INFORMATION SAP SYSTEME D’INFORMATION S A P PROJET D’ENTREPRISE l) LE PROJET SAP 1) L’AVANT PROJET 2) LES OBJECTIFS DIJ PROJET: 2-1) LA DIMENSION INTERNATIONALE: 2-2) LA DIMENSION LOCALE: : le cas du 3) PLANNING Il) ‘IMPACT SUR LEP 1) LES PRINCIPALES E 2) ANALYSE DES COM ore 3) LA DEMARCHE D’ANALYSE: 4) LES DOMAINES ANALYSES 5) LES EVOLUTIONS PREVISIBLES: Ill) STRATEGIE DE FORMATION / COMMUNICATION: 1) PLAN DE FORMATION: 2) FORMATIONS SPECIFIQUES: 3) FORMATIONS OPERATIONNELLES: 4) PLAN DE COMMUNICATION: PHILIPPE NORIGEON pAGE I « Besoins Clients ». ??? Raccourcir les temps de cycle par l’intégration des données. • Repenser nos processus dans le cadre de la société S A. • Mettre en oeuvre le résultat de l’analyse des besoins transverses aux différents domaines fonctionnels. • Mettre à la disposition des utilisateurs des outils d’aide à la décision, a la planification et au contrôle. • Améliorer la disponibilité des composants. • Réduire le nombre de logiciels applicatifs utilisés aujourd’hui. 3 PROJET D’ENTREPRISE et CONDUITE DU CHANGEMENT : le cas du • un plateau dans chaque site réunissant l’ensemble des fonctions mpliquées. ?? Des spécifications décrivant l’évolution de nos processus. • un progiciel intégré unique pour tous les sites : • Cutilisation du Standard de SAP ( Méthodologique – Applicatif • Un seul environnement de développement. • Des partenaires : Métier ( CAP ), Progiciel ( SAP ) et Outils ( HP • Un planning global du projet. • un budget global reparti dans les sltes. • La Mission du groupe » Gestion du Changement » Anticiper et gérer les impacts du projet sur l’entreprise S A . -Contribuer à définir les évolutions de compétence. -Evaluer l’écart avec l’actu PAGF 3
DU CHANGEMENT : le cas du SYSTEME D’INFORMATION SAP Analyse du besoin Phase Maquette fin de phase Phase prototype Revue de Mise en production * DEFINITION DES PROCESSUS: DSC) Administration des Ventes: Gestion des prospects; prise de commande; expédition; facturation. CIMM – Gestion Matières Gestion des achats et des approvisionnements. Magasins, stocks, Flux matière. CIPP – Gestion de la production: planificatlon MRP2 suivi de fabrication, Capacitaire, calcul du coût de revient . QM – Gestion de la Qualité : Maitrise qualité sur logistique. toute la chaine 43 évolutions SAP / Métaphase.
C] Prévisions et suivi de la fabrication interne / externe. C] Achats / Approvislonnements – Réception – Facturatlon. Ventes et Distribution. 6 Flux matière. Cl Contrôle de gestion. Méthode utilisée : Recenser les processus actuels. Cl Imaginer les processus futurs. D Identifier les écarts. En déduire les compétences. Les Domaines analysés Données techniques Consultations Créations – Bases Création – Postes de travail Création – Divers Contrôle de gestion Coût de revient des produits . le cas du Calcul des résultats Clôtures Reporting 3 CHANGEMENT : le cas du SYSTEME D’INFORMATION SAP Achats et approvisionnements
Généralités Détermination de prix Gestion des fiches infos-achats Gestion du répertoire des sources d’approvisionnement Gestion des quotas Gestion des commandes Réception Traitement des factures Sous-traitance Kanban Qualité Système d’information achats Évaluation et sélection des fournisseurs Gestion manuelle des DA pour consommables et articles codifiés Gestion des appels d’offres Finance Comptabilité fournisseur Comptabilité client Comptabilité générale Immobilisations Gestion de trésorerie 5) LES EVOLUTIONS PRÉVISIBLES: • L’informatique pour tous. • La vision globale pour chacun. ??? La responsabillté pour chaque personne, car modifier un paramètre aura un impact sur toutes les autres fonctions. • Des évolutions d’organisation à moyen terme. Ill) STRATEGIE DE FORMAT NICATION: PAGF s 3 micro-informatique dans un environnement SAP. • Vision globale : C] Intégration dans un nouvel environnement •Comprendre l’interdépendance des processus. •Situer son rôle et situer le rôle des autres fonctions dans cet environnement Cl Gestion industrielle : DConnaitre les principes de gestion industrielle. DTransposer ces principes dans leurs applications opérationnelles.
Dlntroduction dans SAP ?? Responsabilité : DUtilisation du logiciel dans son métier : ‘Appliquer les transactions liées a son métier. •Utiliser les outils d’analyse associés au logiciel. •Evaluer les conséquences sur les autres métiers. •Garantir la Habilité des données. 9 • Pourquoi le projet SA p ? • Présentation à tout le personnel. • L’impact par métier : 30 à 40 présentations par PAGF 6 3 oiet (à partir d’Avril 97). faire» et le «faut faire» lors de la mise en place de SAP à la suite d’expériences plus ou moins réussies.
Ainsi, l’édition du magazine de SAP France «l_iaisons» contient des recommandations suite à une xpérience chez Rhône PoulencJardin. 0 De même et plus généralement, l’édition du magazine «Logiciel et systèmes » dans un article sur la gestion de projet au titre provocateur «Projets informatiques: Péchec» cite diverses statistiques françaises et américaines accablantes sur le taux d’échec des projets informatiques (16% seulement considérés comme des succès ) et édicte «les règles d’or de la réussite d’un projet ».
Il est frappant de constater que la grande majorité de ces conseils ou de ces règles bien sûr tous valables, peuvent très facilement et presque xclusivement se classer suivant Pun ou l’autre des deux thèmes suivants: le management de projet et le management du changement. Un EQUILIBRE DIFFICILE à GERER CHANGEM 7 3 Initier, gérer et maintenir un équilibre harmonieux entre deux activités aussi différentes est difficile pour diverses raisons.
En effet, de par leur nature, ces deux activités sont antinomiques; la première est essentiellement centripète et tournée vers l’intérieur du projet pour se concentrer sur la livraison d’un produit plus ou moins bien défini au départ mais dans des délais et des coûts prédéfinis et avec des essources à priori limitées; la seconde consistera à s’assurer que l’organisation est prête ? recevoir ce nouveau produit et ses nouvelles pratiques induites et générera des influences centrifuges sur les objectifs du projet.
D’autre part, la première se nourrit de certitudes, d’analyse de tâches et nécessite rigueur et discipline, la seconde va demander flexibilité, adaptation et devra intégrer des notions difficilement quantifiables comme la confiance ou méfiance dans le projet, l’impact futur des changements, leur degré d’acceptation et/ou de rejet par l’organisation «client». Etablir cet équilibre au départ du projet sera rendu plus facile si quelques principes fondamentaux ont été respectés. 1-1) PRINCIPES FONDAMENTAUX OF changement en générant la confiance des futurs utilisateurs.
Pour ce faire, des utilisateurs reconnus par leurs pairs dans leurs domaines fonctionnels respectifs furent détachés très tôt dans le projet (la plupart dès la phase de préparation), un chef de projet expérimenté a été nommé et l’équipe a été complétée par des spécialistes informatiques internes. Une répartition claire des rôles fut alors décidée; les utilisateurs ?taient responsables et perçus comme tels, de concevoir, préparer et livrer le nouveau système fonctionnel tandis que le chef de projet devait assurer le contrôle général du projet et la coordination des actions de préparation du changement.
Les spécialistes SAP furent recrutés sur le marché extérieur auprès de plusieurs sociétés de consultants. Ne pas surcharger les leaders fonctionnels avec d’autres considérations, le management du projet doit fournir et contrôler les outils de contrôles et le management technique doit fournir les méthodes et les outils pour travailler efficacement.
PHILIPPE NORICEON 3 fonctions , la seconde où chaque fonction était revue non seulement à partir du système mais également à partir de la documentation détaillée préparée en parallèle en utilisant la méthodologie et les outils prônés par SAP . Cette structure a donné aux utilisateurs les moyens formels de participer, commenter et valider le nouveau système. 1-3) TRANSFERT DE CONNAISSANCES 4 Roles des « Key Users » Form ation fon ction n elle SA P R espon sable V alidation M odele An alyse Besoin s Participation Su pport Utilisateu rs « C om m en t Faire » A u to-form ation su rTyp
