LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES La stratégie se définit comme rensemble des moyens techniques, financiers et humains mis en œuvre par l’entreprise pour atteindre un objectif. – décisions prises par la direction générale qui concerne le moyen et long terme. – effets sur l’ensemble de l’organisation (homme/moyen/but) caractère irreversible l. Les stratégies globales La Matrice Produit/Marché de l. Ansoff Produits Marchés Actuels Nouveaux or 13 Sni* to View Pénétration de march Développement de produits Extension de marché Diversification La matrice, parfois appelée «Grille de diversificatlon produits/
Marchés», représente les 4 grandes options de croissance qui s’offrent à toute entreprise en combinant les produits existants ou à développer avec les marchés actuels de l’entreprise ou les nouveaux marchés qu’elle pourrait cibler. La matrice est composée de 20ptions qui offrent en tout et pour tout quatre résultats/stratégies passibles, il n’y a donc pas de difficulté à savoir quelle stratégie il va falloir appliquer.
La Matrice offre également une lecture simple et donc une vision facilitée Avantages limites Avantage concurrentiel lié à l’explo’tation d’un savoir-faire ermet de produire à une + grande échelle et de réduire les coûts (économie d’échelle) Elimine la concurrence et accroît les parts de marché Permet d’atteindre la taille critique (pour se maintenir sur un marché avec une rentabilité positive) Consolide l’image de l’entreprise Dépendance de l’entreprise par rapport à un seul métier Dépendance par rapport à une seule clientèle Risque si la conjoncture se retourne 2eme option : la stratégie de diversification Consiste à développer les métiers de l’entreprise dans des métiers éloignés des métiers d’origine.
Ex : les grandes surfaces (Carrefour vges, Auchan vges) Saisir des opportunités sur des marchés porteurs Répartir les risques entre les différents marchés et activités Réinvestir les profits réalisés dans de nvelles activités Rechercher de nvelles activités lorsque le métier de base n’assure plus les ressources suffisantes Dispersion des compétences Risque de ne pas maîtriser suffisamment le métier exercé Risque de ne pas atteindre la taille critique pour bénéficier d’avantage concurrentiel Restructurations nécessai 13 ajouter à l’activité initiale de l’entreprise des activités upplémentaires, de nvelles compétences, de nouveaux métiers en amont ou let en aval de son métier d’origine. avantages inconvénients permet de maîtriser toutes les compétences à l’élaboration du produit ou service final réduction des coûts accroissement de la part de marché par synergie si un des maillons de la chaîne est défaillant toute l’activité est menacée. Ex : NF avec la cie Corsair ACCOR a créé un tout petit TO, Episodes, spécialisé dans le court séjour et les week-ends pour améliorer le remplissage par la clientèle affaire de ses hôtels peu occupés en fin de semaine.
La stratégie d’externalisation Consiste à se séparer de certaines compétences, fonctions ou services en les confiants une ou des entreprises extérieures. Elle peut s’accompagner d’une délocalisation. Ex : les centres d’appels pour les agv. Les Cies aériennes externalisent leurs fonctions comme l’entretien ou la restauration L’internationalisation Afin de rechercher de nouveaux débouchés lorsque le marché national est saturé, baisse des coûts salariaux, de transport ou d’approvisionnement ; opportunités de développement de certains marchés. Ex : Accor a développé une stratégie d’internationalisation sur le ontinent asiatique.
Les stratégies de désengagement et de recentrage Concernent les entreprises qui connaissent des difficultés a) la stratéeie de désenga stratégie de recentrage. b) la stratégie de recentrage L’entreprise se réoriente sur son métier d’origine en abandonnant les activités connexes pour lesquels elle n’a plus d’avantage concurrentiel et qui ne sont plus rentables. Ex : en 2010 le groupe ACCOR a amorcé une stratégie de recentrage en abandonnant les sewices à la personne (ticket- restaurant) pour se concentrer sur l’hôtellerie. Il. Les options stratégiques La segmentation stratégique La segmentation stratégique regroupe les activités de l’entreprise en segment sous domaines d’activités stratégiques(D. A. S. qui permettent un positionnement de l’offre de l’entreprise dans trois directions les produits(plus ou moins simples ou diversifiés),le marché(plus ou moins local ou global) et la technologie(plus ou moins simple ou complexe). C’est une combinaison unique de facteurs – clés de succès,un système d’offres spécifiques(ressources et compétences) à un marché. Il s’agit donc d’un positionnement des métiers de l’entreprise. Elle ne doit as être confondue avec la segmentation de la demande. APPLICATION 2 Les Domaines d’activités stratégiques. Lesmétiers de l’organisation. À partir de l’annexe cl-dessous déterminer les DAS des entreprises suivantes: ClubMed, Nouvelles Frontières, FRAM, GO Voyages. tableau à compléter) 3 Entreprises Les Domaines d’activités stratégiques DAS Club Med Nouvelles Frontières FRAM GO Voyages 2. La stratégie de domaine de Mickael PORTER Après avoir cerne son environnement concurrentiel, l’entreprise peut choisir plusieurs options stratégiques. la stratégie de domination par les coûts Ex : Ryanair propose des vols à bas coût AF-KLM avec sa lowcost Transavia SNCF et OUIGO La stratégie de différencia PAGF s 3 techniques) Objectif : conquérir de nouveaux clients/conserver les clients actuels 2) La croissance externe une entreprise va prendre de nouveaux marchés en acquérant ou en prenant le contrôle d’entreprises concurrentes ou complémentaires. Les modalités juridiques sont : fusion – réunion : des entp. e réunissent pour donner naissance à une nouvelle structure formée des actifs des 2 entp : A + B = C fusion – absorption : une entp. absorbe le capital d’une ou lusieurs entp. qui disparaissent juridiquement : A + B = A Ex : rachat par JET TOURS de Austral Lagon, spécialiste du Vge haut de gamme. Ainsi JT se développe sur le marché haut de gamme et sur mesure. La prise de participation : l’entp détient jusqu’à du capital d’une autre entp. Ex : AF-KLM a une participation dans ALITALIA 3) La croissance conjointe, contractuelle, partenariat ou de coopération Cette stratégie consiste à mettre en place des accords ou des structures Communes à 2 ou plusieurs entp. =>économie d’échelle Une alliance est un rapprochement entre deux entreprises concurrentes.
EX SKYTEAM Un partenariat est un rapprochement entre deux entreprises Ex: AF-KLM une joint venture est un partenariat avec une filiale commune. Ex: Voyages SNCF. com avec Karavel-promovacances pour renforcer son offre de séjour. 6 3 distribution Exportation Filiale de vente Internationallsation de la production – cession de licence – franchise Filiale de production APPLICATION 4 Situations réelles : les options stratégiques des voyagistes À partir des annexes de 1 à 3, qualifiez dans le tableau ci-dessous les différentes stratégies générales des TO suivants : Héliades, TUI et Kuoni. Analysez aussi pour chacun d’entre eux les raisons des stratégies concernées et les objectifs attendus.
Voyagistes Stratégies adoptées Causes Objectifs attendus HÉLIADES 7 3 stratégie s’est avérée payante, puisque le voyagiste a enregistré en 2011 le meilleur chiffre d’affaires de toute son histoire. «Nous avons bien fait d’adopter cette stratégie, même si nous aurions probablement pu le faire encore davantage, confirme Jean Brajon. Il est donc nécessaire que nous poursuivions ce processus, de manière à nous protéger des retournements conjoncturels. Car ce qui se passe en Grèce peut très bien arriver ailleurs demain. L’idéal serait de conserver la Grèce comme destination phare et de trouver un équilibre solide avecune série d’autres destinations complémentaires». Le journal des Entreprises) Annexe 2 :TLII France veut augmenter la part de son activité spécialiste. Les chefs de produits du pôle spécialiste de TUI France sont désormaismulti-marques et multi lignes de produits. Aujourd’hui, TIJI France réalise 75 % de son volume d’affaires sur son activité « généraliste » (clubs Marmara et Nouvelles Frontières) et 25 % sur son activité « spécialiste » (circuits et séjours NF, circuits et éjours TUI, Aventuria et Passion des Iles). « Notre objectif est de parvenir à une répartition 65 % / 35 % d’ici trois ans avance Jean-Baptiste Delsuc, directeur de l’activité spécialiste de TUI France. ? Je mise sur un fort développement du sur-mesure car c’est ce que les clients attendent Les remaniements liés à la fusion NF / Marmara vont aider le groupe à aller dans ce sens car désormais les chefs de produits sont multi-marques et multi lignes de produits mais leur portefeuille de destinations a diminué (ils étaient auparavant 8 pour couvrir les 80 destinations NF, ils sont désormais 16 pour le pôle ? spécialiste « Un producteur qui maitrise parfaitement une destination 3 désormais 16 pour le pôle « spécialiste D). « Un producteur qui maitrise parfaitement une destination est capable de passer un contrat avec un hôtel pour des séjours NF, de contacter des transporteurs pour les itinéraires privatifs d’Aventuria et de trouver des lodges pour les circuits NF ou TUI explique Jean-Baptiste Delsuc.
Sans compter que le chef de produit, désormais représentant de 4 marques, a ainsi encore plus de poids pour négocier avec les prestataires. un panel de destinations plus étendu est également nvisageable, en particulier pour la marque Aventuria. (L’Echo touristique) Annexe 3 : Kuoni trouve un acquéreur pour son TO italien Le voyagiste suisse a annoncé jeudi soir la vente d’une partie de ses activités en Italie, qui s’inscrit dans le cadre du plan de désengagement des activités déficitaires présenté en septembre 2012. Le chiffre d’affaires du voyagiste a baissé de en 2012 et devrait chuter de nouveau en 2013. L’avenir de la production balnéaire hors Océan Indien est remis en question. Kuonl poursuit le nettoyage de son portefeuille d’activités.
Conformément à son programme d’abandon des filiales les moins entables, présenté en septembre dernier, le groupe a entériné ce jeudi la vente de ses activités de tour-opérating en Italie, sous les marques Kuoni et Best tours. Elles sont rachetées par le groupe milanais RS Holding Srl, qui a repris tous les employés, a indiqué le voyagiste suisse dans un communiqué. Kuoni conservera en revanche le reste de ses activités dans le pays, à savoir les marques Kuonl Group Travel Experts, GTA, KDM et Travelcube. Dans l’attente d’une solution de sortie, Kuoni avait Introduit depuis plusieurs mois des mesures de chômage part PAGF 13 e sortie, Kuoni avait introduit depuis plusieurs mois des mesures de chômage partiel au sein de son TO italien.
Cette cession devait normalement être la dernière étape du plan de désengagement lancé à l’automne, après la vente des activités aux Pays-Bas et en Espagne (qui ont été reprises par des cadres de ces filiales) et la cession de la branche russe (Magapolus Tours) au TO Russian Express fin novembre, et la fermeture de Kuoni Belgique et de la plate-forme de réservation hôtelière OctopusTravel en décembre.. (Echo touristique Mars 2013). Le TO suisse Kuoni lâche sa filiale française. ? Sous la conduite de son président Emmanuel Foiry et de son directeur financier Eras Donadello, le comité de direction de Kuoni France associé aux principaux managers de l’entreprlse reprennent Kuoni France Y, annonce un communiqué de presse diffusé ce matin. À cette occasion, Voyageurs du Monde prend une « participation symbolique », est-il ajouté, sans plus de précisions. Alain Capestan, directeur général du groupe, siègera désormais au conseil d’administration du « nouveau » Kuoni tricolore.
Sur fond de restructuration : les activités du département réceptif e sont pas concernées par cette opération, et restent donc dans le giron du TO suisse, qui a annoncé en septembre dernier un programme de désengagement de ses activités déficitaires, dont la filiale française était pourtant exclue. Sur le même modèle, les filiales hollandaise et espagnole avaient été reprises par leurs cadres dirigeants en novembre dernier. Créé en 1927, Kuoni France, spécialiste des voyages long-courriers et des circuits, a réalisé un chiffre d’affaires de 185,5 millions d’euros l’an dernier. Le TO dispose de 11 agences de voyages à Paris,
