ors3 Sni* to View générée justifie le prix à payer pour l’entretenir. L’organisation sans cesse croissante des systèmes logistiques, l’évolution rapide des prix et la dlffusion fulgurante d’Internet, ont permis ? des modèles directs de subsister tout en se développant – Dell en étant le plus bel exemple. Mais hormis ce constructeur, qui a su organiser toute son activité autour de ce modèle ? De nos jours rares sont les entreprises pouvant dire ne pas avoir besoin de revendeurs, leur rôle ayant évolué très sérieusement ces dernières années.
En effet, Internet et les messageries rapides ont rendu obsolète le ôle de logisticien du revendeur. Le « pousseur de boîtes » a quasiment disparu ou s’est organisé en chaînes, prenant de plus en plus la direction du modèle anglais de Superstore. La valeur du revendeur ne se trouve donc plus dans la boîte mais dans ce qu’il est possible de mettre autour de la boîte : en premler lieu vient la compréhension du métier du client, puis le service d’intégration, celui de support et de maintenance, de prise en charge et d’hébergement d’une partie des ressources techniques, etc.
De simple revendeur, celui- ci est donc devenu partenaire-Revendeur, voir partenalre tout court. Cette modification structurelle du métier de l’informatique est perturbante pour la plupart des constructeurs car la notion de dépendance à la marque a tendance à s’évanouir. Le revendeur ripteur. De la qualité de PAGF 7 3 de plus en plus vers un métier similaire à la médecine, ou la notion de prescription supplante la notion de vente et où il existe des généralistes et des spéclalistes chacun officiant pour des tâches différentes. @ A2Partner – compuBase Connaître ces tâches devient de plus en plus difficile, les spécialisations étant de plus en plus pointues et le chevauchement d’activités et de ompétences s’accroissant. Enfin, si le cœur de métier historique de Pinformatique a tendance consolider au sein d’une industrie mature, la convergence des technologies télécoms, réseaux, et produits numériques fait disparaître bon nombre de frontières : la technologie se diffuse par osmose aux autres secteurs.
On trouve désormais des PDA vendus par des garagistes automobiles ! Le garagiste est- il pour autant un revendeur informatique ? Non. Est- il un nouveau canal de distribution informatique ? Manifestement Oui ! Créer, développer, optimiser un réseau de distribution pose des problèmes et écessite des approches différentes, ce livre blanc n’a pas pour objet de vous donner les réponses à tous ces challenges, mais de souligner les enjeux de chaque étape, et de fournir les pistes vous amenant à mettre en place la bonne stratégie.
Ce livre blanc s’e r et à mesure des PAGF 3 d. Quand et comment choisir un grossiste 24 d. Mettre en place une accréditation. • • • • • 25 3] Elargr ses canaux de ventes, ajouter un nouveau canal de vente indirecte…………. a. Comment élarglr son mathieu. leguay@a2partner. com O A2Partner – compuBase Somma ire 1] L’indirect : un choix raisonné . a. Le choix d’un réseau de distribution……….. „ . . . . b. L’écosystème et ses c. Les modèles de distribution.. 13 2] La mise en place d’une politique de distribution.. 16 a. un choix dépendant de son offre et de son positionnement . .. 16 b. Comment recruter et mettre en route ses premiers partenaires ? . 17 c. Quels sont les challenges d’une politique multi- . 27 5 8 canal? . 22 réseau ? b. Faire démarrer un nouveau partenaire c. S’étendre à l’international 27 3 c. Sétendre à l’international 31 d. Reporting et gestion des flux dinformation 36 Conclusion. 34 e. Optimisation et réallocation des ressources commerciales entes indirectes.. 40 4 1] L’indirect : un choix raisonné a.
Le choix d’un réseau de distribution Un choix construit et raisonné La mise en place d’un réseau de distribution doit être la conséquence d’un choix stratégique et raisonné basé d’une part sur des critères objectifs ? atteindre et d’autre part sur la mise en perspective des étapes de développement de ce réseau. Ces critères objectifs d’opportunité doivent permettrent d’analyser la situation dans son ensemble afin de visualiser la totalité des taches accomplies et celles restant à accomplir afin d’organiser leur exécution. Jn exemple d’outil d’évaluation Le graphique ci-joint est un des exemples de diagnostique que nous utilisons et mettons en œuvre afin de mesurer l’état de préparation de l’organisation de l’entreprise et de son offr t services. PAGF s 3 objectifs de ce graphique est de montrer Hétat de préparation de l’organisation de l’entreprise et de son offre de produits et services ainsi que des différents travaux à réaliser au départ du projet.
Le second objectif est de mesurer l’évolution du réseau au moment du lancement de l’opération Les différents critères peuvent être adaptés suivant l’état de ‘entreprise et des approches marché qui y sont développees. Penser Conjointement Stratégique et Opérationnel L’image et la notoriété de l’entreprise seront un élément clé de son développement mais pourront être, en cas de changement de stratégie ou de mode de commercialisation, un handicap pour le moyen terme.
L stratégie devra donc être claire afin que l’ensemble des aspects liés à la mise en place d’un réseau de distribution soient pris en compte, que ce soit dans l’entreprise ou vis à vis des clients que l’on cherche à atteindre. une bonne approche stratégique devra obligatoirement être éclinée dans un plan d’exécution dont la qualité viendra à la fois de sa pertinence maîtrise de sa mise en œuvre. Une des difficultés à surmonter vient de l’apparente contradiction entre une vision stratégique et un plan d’action opérationnel.
Cette contradiction n’est qu’apparente car c’est la cohérence des deux points qui favorisera la réussite de l’action engagée. Le positionnement des offres de roduits et services L’approche du réseau de it épalement prendre en services que l’on veut développer. En effet, selon le type de l’offre, le stade de développement du marché, eviendra un critère important du plan de commercialisation et sera déterminant dans la segmentation des cibles clients et donc des partenaires ? rechercher. Une approche centrée clients La cartographie, la segmentation du marché et la valeur ajoutée des différents acteurs contribuent à définir les étapes de développement du réseau. Il reste ensuite à dégager les cibles des partenaires recherchés, les raisons de leur apport et les priorités associées à leur développement. L’approche commerciale en vue d’adresser ces cibles clients via ses partenalres permet de mettre en exergue les valeurs ajoutées respectives de haque catégorie de partena ires, la proposition de valeur que l’entreprise leur apporte et les raisons pour lesquelles ils doivent s’engager avec votre société.
Une analyse comparée des concurrents et des acteurs en place permettra d’affecter des priorités dans le choix des étapes qui conduiront ? établir un chemin de développement du réseau. La mesure des réalisations et le suivi d’avancement des actions seront les indicateurs de pilotage du oppement. désigne l’ensemble formé par une association ou communauté d’êtres vivants (ou biocénose) et son environnement géologique, pédologique et atmosphérique (le biotope). Les éléments constituant un écosystème développent un réseau d’interdépendances permettant le maintien et le développement de la vie.
L’écosystème constitue un système naturel et tend à évoluer vers son état le plus stable. Les écosystèmes contiennent des combinaisons d’espèces plus ou moins complexes. Adapté au monde de l’entreprise on peut reformuler cette définition de la sorte : « Un écosystème désigne l’ensemble formé par une communauté d’entreprises et d’un environnement économique. Les entreprisses constituant un écosystème développent un réseau d’interdépendances ermettant le maintien et le développement de leur activités.
L’écosystème constitue un système naturel et tend à évoluer vers son état le plus stable. Les écosystèmes contiennent des combinaisons d’entreprises ou de relations plus ou moins complexes. » Ces phrases devraient faire méditer plus d’un constructeur à la recherche d’un réseau de revente indirecte. Car la création d’un écosystème implique la création d’équilibre, cet équilibre n’étant pas toujours facile ? trouver en particulier dans un enviro compétition économique PAGF B3 Un exemple de cette structuration intervient directement dans le angage.
Tout comme les médecins au 18ème siècle, l’informatique n’a pas son pareil pour inventer ou générer des acronymes que chaque personne en manque de reconnaissance va s’évertuer à utiliser pour étaler à la fois son savoir et son appartenance à la confrérie des gens averti du secteur. Ces acronymes, outre l’avantage de permettre aisément de faire le tri entre les gens dit « avertis » des néophytes, ont aussi souvent l’avantage d’être plus court à écrire ou ? prononcer que leur équivalent en bon français. De plus, l’anglais étant souvent de mise, certains concepts ne sont même plus traduits.
Donc si vous appartenez au secteur, la phrase suivante n’aura aucun secret pour vous : « je vais diminuer les MDF de mon « First tier » en déployant un « second tier » constitué d’ISV qui se fourniront chez des VAD, cela permettra de renforcer mon réseau de VAR qui commercialiseront mon offre en mode ASP »1 pour les autres, ne vous inquiétez pas cela se soigne parfaiteme nt. Dans ce livre blanc nous éviterons dutiliser dans la mesure du possible de tels termes mais comme il est difficile de s’en empêcher totalement leur signification sera à cha ue fois ra Quels sont les acteurs de I PAGF g 3 pelée en bas de page. indirecte? ectateur. On peut cependant classifier certains grands traits de caractère pour notre profession. Les Vendors Les constructeurs et les grands éditeurs de logiciels, souvent appelés « Vendors » par l’industrie, constitue nt aux yeux du grand public la partie visible d’un iceberg. Le « vendor » est en fait souvent une marque. Connue sur le marché, son principal savoir faire est le plus souvent marketing et quelque fois technique. En fait, très peu de vendors créent ex nihilo leur produits. Pour les réaliser, ils font souvent appel à des sous traitants, qui leur fournissent les pleces nécessaires à leur élaboration.
En contrepartie, ils sont pour la plupart ? l’origine de la définition du produit vis-à-vis du marché. En résumé on pourrait dire qu’un vendor est une société qui connaît bien son marché, connaît les bons sous-traitant et dispose d’une marque assez connue pour créer commercialiser un produit sur celui-ci, La sous catégorie de sociétés qui fournit un composant (n’étant donc pas en soi une solution) est appelé vendor OEM, pour Original Equipment Manufacturer, ou en bon français Fabrlcant des Equipements d’origine. Souvent constructeur est son propre OEM pour certains des composants de ses produits.
