« Se réunir est un début; rester ensemble est un progrès Travailler ensemble est la réussite. » Henry Ford « Lorsque les hommes travaillent ensemble, les montagnes se changent en or. » Proverbe chinois On vit dans l’époque de l’internet et des réseaux sociaux : tout le monde devient plus proche des uns des autres. On a tous des centaines d’amis LinkedIn, des milliers sur Skype et Viber, o vidéos sur Youtube e org Sv. i* to nextggge es de contacts sur itter, on s’appelle ur Instagram, des lideshare. De plus en plus, des r seaux sociaux privati se créent sur le net.
Ils sont en quelque sorte des clubs « privés » destinés aux séniors, aux célibataires mais également aux familles et à de nombreux publics souvent sélectionnés par centres d’intérêts personnels partant du principe de l’homophllie. Ainsi, certains partis politiques créent leurs propres réseaux sociaux. Il existe également des reseaux sociaux spécialisés dans la culture, l’art et l’économie sociale. Les hauts dirigeants ont également leur propre site communautaire. Ainsi, ces réseaux se spécialisent et occupent des niches spécifiques.
En 2010, 2 % des DRH français affirment utiliser les réseaux ociaux pour recruter contre 45 % aux Etats-Unis. Au-delà de ce nouveau mode de « sourcing » utile aux missions de recrutement des RH, les réseaux sociaux commencent progressivement ? les organisations sous la forme de réseaux sociaux d’entreprise. Il s’agit de réseaux virtuels, sécurisés, internes aux entreprises qui permettent de regrouper des collaborateurs (voire des partenaires externes) au sein de communautés créées en fonction de projets, d’expertises, de centres d’intérêts, etc.
Ces réseaux reposent sur des plates-formes applicatives offrant diverses fonctionnalités collaboratives intégrées (annuaire, arnet d’adresses, agenda, messagerie, micro-blogging, partage/ archivage de documents, gestion de présence, etc. ) Vu la tendance, la notion ‘réseau’ va bientôt dominer non seulement dans notre vie privée mais aussi dans le monde du business. Actuellement intéressée par le fonctionnement des PMEs, je me pose beaucoup de questions concernant la dimension ‘réseau’. Qu’es-ce-que cela représente ? Ou chercher ces fameux réseaux ? Comment y accéder ?
Comment peut-on l’intégrer dans le processus de l’internationalisation de l’entreprise ? A quelle étape ? Est-ce qu’ils sont vraiment utiles ? Dans ce papier, je vais essayer de prendre le recul, pour trouver les réponses sur ces questlons. jusqu’à présent la notion des ‘réseaux’ ne m’est jamais apparue comme une évidence en terme du business. Dans l’entreprise, ou j’ai travaillé en tant que chef des ventes en Russie, nous avons parlé sans cesse de l’augmentation des chiffres d’affaires, de l’établissement des relations avec les clients à long terme, de la recherche des nouveaux marchés, mais jamais des réseaux.
Cela correspond à ce que nous avons vu dans l’art des nouveaux marchés, mais jamais des réseaux. Cela correspond ? ce que nous avons vu dans l’article « Entrepreneuriat international et réseaux sociaux pour les pme innovantes: quelles perceptions, pour quelles stratégies? », ou aucun des dirigeants interrogés ne perçoit son environnement d’affaires en termes de réseaux. Et pourtant maintenant l’idée de la création du réseau me paraît intéressante.
Comme l’indiquait l’article que nous avons présenté en classe, le réseau représente « un ensemble fini d’acteurs et de relations définies entre eux ». Dans le cas d’une PME, le réseau se compose de l’entreprise elle-même (ses employés), des fournisseurs, des artenaires, des établissements publiques, de la banque, des distributeurs et des acheteurs finaux. Ayant analysé la littérature sur ce sujet, je peux faire la conclusion que pour s’insérer dans les réseaux, la PME peut passer par plusieurs démarches.
Premièrement, le dirigeant peut engager son entreprise dans une logique de coopération avec une autre entreprise ou alors intégrer un organisme dont le but est le développement des PME. Pendant le cours, nous avons évoqué qu’il existe deux types de réseaux : réseaux formels (‘calculatoires’) et réseaux informels (sociaux’) : 1). Les réseaux formels sont assez représentés en France (surtout par rapport à la Russie). J’ai essayé de chercher les réseaux d’entreprises publics et privés qui peuvent être intéressants pour les PME.
A part des organismes publics notoires comme CCI (La Chambre de Commerce et d’Industrie) et APCM (La part des organismes publics notoires comme CCI (La Chambre de Commerce et d’Industrie) et APCM (La Chambre de Métiers et de l’Artisanat), j’aimerais également citer : Les pépinières – > 200 sites en France, structure d’accueil et d’hébergement – bureau, stockage etc. , d’accompagnement – onseil, formation, contrat de bail non commercial de 2 ans; Les Incubateurs – > 30 sites en France, accompagnement des nouvelles et jeunes entreprises pour des projets innovants – biotechnologie, science, logiciel etc. APCE – Agence Pour La Création d’Entreprise – source d’information (10000 pages sur le site web en accès gratuit); France Initiative – Fédération des associations indépendantes – (246 plateformes), accompagnement et financement des projets – prêts d’honneur pour la durée de 5 ans (sauf exploitation agricole et profession libérale). Deuxièmement, je voudrais donner des exemples des réseaux ‘entreprises indépendants : CNAPE – Le Centre National d’Accompagnement de la Petite Entreprise – accompagnement des créateurs des TPE et PME (projet-création-gestion-suivi pour 1500 euros le paquet).
Les Boutiques de Gestion – accompagnement des talents dans la création d’entreprises (partage des connaissances, moyens, relations, adresses). ADIRE – Association des intervenants retraités, à but non lucratif, partage des compétences professionnelles et des expériences de Et finalement pour ce que se concerne l’internalisation, en plus des organismes que nous avons vu en cours (CCI à l’étranger,
UBIBRANCE, COFACE, organismes rég plus des organismes que nous avons vu en cours (CCI à l’étranger, UBIBRANCE, COFACE, organismes régionaux type ERAI) je peux ajouter : Entreprise Europe Network — 550 organismes dans 40 pays) le plus grand réseau européen dédié à l’innovation et ? l’entreprenariat des PME, recherche des partenaires, en Europe, conseil sur conception, aspects techniques, l’accès aux projets et financement de l’UE. Par-dessus cela, il faut dire que des nouveaux réseaux formels apparaissent chaque jour sur Internet.
Les plus intéressants, à mon avis, sont des réseaux globaux qui onnent les Informations sur les entreprises (ex. Compass), les réseaux spécialisés dans certains secteurs d’activité (ex. réseau médical – http://www. globalmedicine. org) ou les clubs des entreprises intéressés par des marchés particuliers (ex. http://www. club-adefi. fr). Pour rester compétitif dans le monde du business actuel, les PME doivent être vigilantes, en utilisant le plus des réseaux calculatoires possibles pour pouvoir accéder ? l’information stratégique. 2).
Venons-en à présent à la question des réseaux informels. Le dirigeant peut mobiliser un réseau relationnel informel qui ui est propre. Rappelons que les PME sont dans la plupart des cas limitées dans leurs moyens d’action du fait du leur taille. Cela signifie que la partie majoritaire du réseau d’une PME est représentée par les relations de son dirigeant. Il s’agit de l’ensemble des individus qu’il connaît personnellement ou professionnellement. II existe probablement autant de formes de réseaux relation personnellement ou professionnellement.
Il existe probablement autant de formes de réseaux relationnels qu’il y a de dirigeants, et tous ne conduisent pas aux mêmes retours en termes de essources. La littérature sur les réseaux sociaux a nourri une réflexion très riche sur les propriétés requises pour qu’un réseau relationnel apporte un maximum de ressources. Les débats ont porté sur trois dimensions distinctes. La première est le contenu des liensl. Certains dirigeants ont un portefeuille plutôt dominé par des liens faibles, d’autres par des liens forts.
La deuxième est la structure du réseau2. Certains dirigeants ont dans leur réseau relationnel de nombreux trous structuraux (c’est-à-dire connaissant des gens qui ne se connaissent pas entre eux), ‘autres ont plutôt des réseaux très denses. Enfin, la troisième dimension concerne les caractéristiques des personnes figurant dans ce portefeuille de relations personnelles3. En particulier, un dirigeant peut avoir des liens avec des personnes relativement proches de lui sur divers critères (domaine technique, position géographique, etc. , d’autres auront dans leur réseau plus de différences que de similarités. Il n’existe pas ‘le bon modèle’ pour le réseau informel : ce qui est incontournable pour les dirigeants des PME, c’est de comprendre l’importance de l’établissement de eurs propre réseau de réferences, de relations à long-terme. Concernant les réseaux à l’international, de la même façon, les relations peuvent être aussi bien de nature professionnelle que privée. Souvent la réu façon, les relations peuvent être aussi bien de nature professionnelle que privée.
Souvent la réussite de l’internationalisation dépend plus de la capacité d’une entreprise à créer un réseau que d’un avantage spécifique dont elle dispose. A mon avis le plus simple c’est de s’appuyer dans leur processus de développement international sur des partenaires nationaux t étrangers (distributeurs, sous-traitants, etc. ) pour accéder directement au reseau existant. Les PME souvent n’ont pas de moyens de créer leurs propres réseaux car non seulement cela implique des investissements colossaux mais aussi suppose la dépense d’énormément de temps. our résumer, nous avons défini le concept de ‘réseau’ en terme de PME, nous avons vu les différents types des réseaux formels et informels et modes d’accès pour les PME au niveau national et international. Il reste à réfléchir sur la question d’utilité des reseaux. Pour ma part, je vais deux intérêts essentiels dans la création du éseau pour les PME: raccès aux informations stratégiques sur les marchés et la visibilité de l’entreprise. En ce qui concerne l’information sur les marchés, le réseau est censé la fournir aux adhérents, mais cela ne va pas dire que cette information soit stratégique.
D’une manière générale nous appelons l’information stratégique pour l’entreprise si cette information permet d’anticiper les événements qui puissent influer sur l’environnement technique, économique, social et juridique de l’entreprise, d’offrir des opportunités ou, au contraire, menace son développeme ocial et juridique de l’entreprise, d’offrir des opportunités ou, au contraire, menace son développement. Cela veut dire que l’information (par exemple sur le contexte économique ou sociale) reçue par des réseaux doit être classée et analysée, puis ce qu’elle peut devenir stratégique et être utilisée au bon moment.
En commerce gagne celui qui possède la bonne information au bon moment. Dans le monde actuel, une entreprise a besoin d’exister dans l’esprit des acteurs de son environnement. La visibilité de l’entreprise, sa réputation se construit de plusieurs éléments, tels ue l’affiliation à des acteurs importants par le biais d’alliances, le renforcement de la qualité des prodults, le management de l’image à travers la mise en valeur de clients importants et des partenaires.
L’établissement de relations personnelles par le dirigeant favorise des effets de bouche-à-oreille qui se traduisent, au final, par des commandes. Donc il apparaît que le réseau relationnel du dirigeant a des retombées favorables sous la forme de recommandations qui se traduisent, entre autres, par l’établissement de nouvelles relations commerciales. Voyons l’autre coté de la médaille. En réalité la plupart de irigeants des PME n’accordent pas assez, ou encore pas du tout, d’importance au développement du réseau. Pourquoi ? Tout simplement ils ny voient pas d’intérêt.
Généralement les dirigeants sont des professionnels avec des dizaines d’années d’expérience dans leurs domaines et ils croient, et souvent c’est le cas, qu’ils y connaissent tout. Dans dans leurs domaines et ils croient, et souvent c’est le cas, qu’ils y connaissent tout. Dans ce cas ils considèrent les rencontres, conférences et autres occasions d’échange d’information comme perte de temps voire même perte de l’avantage concurrentiel. Notons que nombreux sont les dirigeants qui ont des profils d’ingénieurs à la base : cela explique leur priorité vers les produits plutôt que l’établissement des relations.
En plus, les PME sont souvent des entreprises familiales avec une longue histoire, et il existe une notion de certaine fierté de ce qu’ils font dans la vie. Pour eux la collaboration et partage avec les ‘outsiders’ sont assez difficiles à accepter. Il est certain qu’il y a aussi la question d’âge. 45% des dirigeants des entreprises en France ont plus de 50 ans et cela augmente chaque année. C’est-à-dire que ce sont lutôt les gens de ‘la vielle école’, qui acceptent moins vite les nouveautés.
Je dirais, qu’ils les acceptent car imposées par le marché. Je terminerai en disant que même si pour l’instant les réseaux sont plutôt réservés pour les nouvelles PME qui ont besoin de l’information, des connaissances des marchés où sinon pour les dirigeants qui ont gardé leurs ouvertures d’esprits, personnellement je vois beaucoup de potentiel pour les réseaux surtout pour les PME dans l’avenir proche puisque pour rester compétitif dans le monde qui est dominé par les grosses firmes multinationales il faut s’interconnecter.
