LES RESPONSABLES PORTEURS DE SENS Culture et pratique du coaching et du team-building VINCENT LENHARDT Préface et introduction 5 1 ère partie : définition du coaching et du team-building 6 Chapitre 1 : les paradoxes du dirigeants 6 Chapitre 2 : définitions 6 1. le coaching 6 2. le team-building 6 3. Le coaching et le team-buildinig combinés 6 Chapitre 3: conclusion 7 2ème partie : L’envel Chapitre 1 : la base n 1. D’abord des outils 2. Des outils qui s’int 3. l’ECM schéma 15 p 8 ture partagée 8 es Sni* to View 4. ECM et outils doivent tre coherents 8 5.
L’ECM du coach doit être en accord avec l’ECM de l’entreprise liente ou de son client individuel. 8 6. la stratégie des petits pas 8 7. la stratégie d’introduction paradoxale 8 8. un accord sur quelques réalités 8 chapitre 2 : la méta-communication 8 1. l’image de boring 8 2. la position méta 8 Chapitre 3 : l’autonomie 9 1 . quelques réflexions préliminaires g 2. les états du MOi (P 92 et 93) 9 3. la symbioseg 4. la dépendance : le degré O de l’autonomie 9 5. la contre dépendance : le degré 1 de l’autonomie 9 dans le chaos management 10 Chapitre 5 : la croissance 10 1. la dégénérescence 10 2. a survie 10 3. le progrès 10 4. le changement IO 5. conclusion 11 hapitre 6 : le changement 11 1. changements de type 1 et de type 2 11 2. rôle de la parole et de l’écoute : le besoin délaborer et d’intégrer 1 1 3. le « système de scénarii » d’après Erskine et Zalcman (AT)11 4. complexité et paradoxe du changement 1 1 chapitre 7 : le consensus 1 1 1. consensus no 1 : la symbiose ou l’imposition 11 2. consensus n02 : l’exclusion partielle ou le compromis 11 3. consensus n03 : l’intégration ou l’unaimité 11 chapitre 8 : cultures d’entreprisel 1 1 . les types d’entreprises 1 1 2. es styles de direction associés 11 3ème partie : le tableau de bord du coach 12 Chapitre 1 : le développement des Identités intégrées 12 Chapitre 2 : le grille RPBDC 12 1. identification du réel 12 2. identification du problème 12 3. besoins, diagnostic et paramètres 1 2 4. identification de la demande 12 5. le contrat 12 6. coup de marteau : intewentions 12 7. quelques remarques complémentaires 12 chapitre 3 : les 15 paramètres 12 . être OK13 . Le diagnostic 13 3. Degré d’évolution 13 4. Les protections 13 5. Erreurs 13 3 1. 1 ère approche centrée sur le client client pas responsable 14 2. ème approche centrée sur le cadre de référence du coach . le lient manque des infos de base ou de la compétence rmnimum nécessaire. 14 3. 3ème approche : combinaison des 2 : souvent la plus appropriée. 14 Chapitre 7 : les degré de l’autonomie 15 chapitre 1 : les enveloppes d’identité managériale 15 1. la personne 15 2. la formation 15 3. le métier 15 4. la fonction 15 Chapitre 2 : les stades de développement du responsable 15 1. 1er aspect : les 3 stades 15 2. 2ème aspect : la nature et la strucutre de chaque stade 15 3. quelques métaphores 15 Chapitre 3 : contenu du coaching 16 1.
Pécoute du champion par le coach 16 2. les apports du coach 16 3. es interventions du coach 17 4. modeling 17 Chapitre 4 : processus de coaching autour des « entretiens dévaluation » 17 1 . processus de coaching d’I responsable vis-à-vis d’I subordonné 17 5ème partie coaching d’équipe : le team building 17 Chapitre 1 : le modèle ORTF (Opérations, Régulation, Formation) 1. Entrée par la formation 17 5. Entrée par la régulation 17 6. Entrée par la vie des opérations 18 Chapitre 2 : Les stades de développement des équipes 18 1. Modèle 1 : les 6 stades 18 7.
Modèle 2 : collection d’individus roupe, équipe performante PAGF 3 3 6: mon, son, ton, notre, mon 20 1. Est-ce mon problème 20 IO. Est-ce son problème 20 11. est-ce ton problème 21 12. est-ce notre problème 21 13. est-ce mon pb21 Conclusion : les 14 axes de travail du coach 21 1. Combinaison du coaching et du team-building 21 14. relation avec le dirigeant 21 15. relation avec les membres du groupe 21 16. attitudes hors groupe 21 17. optimisation des objectifs 21 18. ambiguité du statut de coach 21 19. optimisation du rôle de coach 22 20. modélisation et compensation 22 21 . symbiose transactionnelle22 22. esponsabilité du coach 22 23. décisions finales au dirigeant 22 24. processus de coaching 22 25. Coach . orteur de sens 22 26. autonomie et partenariat du coach 22 LEGENDE En rouge : schémas En bleu : ce qui est important pour moi Préface et introduction 1988 : VL introduit le coaching en France ; création de la formation Coach & Team. 1975 : Co-fondateur et président de l’Institut Français d’Analyse Transactionnelle (IFAT) 1982-84 : Président de l’Association Européenne d’AT (EATA) Doctorat en Psychologie : techniques de psychologies humanistes : bio-énergie, gestalt forme communicable et partageable), travail en pis ude…
PAGF 3 institutions. Le management fondé sur le contrôle et le positionnement iérarchiques ne suffit plus. Aujourd’hui, a émergé le besoin de gérer les relations dans la complexité : le sens et les processus sont premiers par rapport aux contenus. Le chef doit apprendre à redevenir un simple participant dans un groupe et le seul vrai leader doit apprendre à devenir leader des leaders. Constructivisme et co-élaboration. Nécessité du travail d’équipe de par l’intégration des nouvelles technologies et la dimension holomorphique du management.
Coaching : accompagnement individuel Team-building : accompagnement d’équipes 1ère partie : définition du coaching et du team-building Chapitre 1 : les paradoxes du dirigeants Permissions : encouragement à dre « oui lors des opportunités qui comportent des prises de risque calculées Protections : mises en garde et encouragements à dire « non » ? des comportements qui seraient dangereux Chapitre 2 : définitions . le coaching a. aide et co-construction PAGF s 3 équipe Opérations, régulation, formations / vision partagée Schéma 7 p 54 : le modèle ORF (Opérations, Régulations, Formations) 3.
Le coaching et le team-buildinig combinés DIP . Développement de l’Identité Personnelle Travail thérapeutique Travail de développement personnel Schéma 9 p 56 : le développement de l’identité personnelle Thérapie : regression passé petite enfance papa, maman travail sur les émotions les scénarii l’inconscient pas en entreprise Développement personnel ici et maintenant attitudes et croyances comportement compétences : écoute communication changement possible en entreprise DIM .
Développement de Eldentité Managériale DIR : Développement de l’Identité Relationnelle Communiquer, méta-communiquer DIE : Développement de l’Identité d’E uipe relation de l’équipe à sa st tionnelle D’abord des outils 2. Des outils qui s’intègrent dans des systèmes Exemple : entretiens d’évaluations Le manager dot avoir une pensée globale. Il doit mettre en place des systèmes : qualité totale, management participatif.. 3. l’ECM schéma 15 minimum d’éléments communs : a. valeurs b. objectifs c. une expérience partagée un cheminement personnel comparable et compréhensible d. e. des compétences f. es modèles et des langages communs g. une certaine ouverture au changement ECM et outils doivent être cohérents L’ECM du coach doit être en accord avec l’ECM de l’entreprise cliente ou de son client individuel. 6. la stratégie des petits pas 7. la stratégie d’introduction paradoxale ECM client 0 ECM coach C] ECM équipe C] ECM client 8. un accord sur quelques réalités a. la méta-communication : com sur la com b. l’autonomie c. le sens finalité de l’entreprise, consensus en vue d’une vision partagée d. la croissance personnelle, managériale et organisationnelle. Transformations successives e. e changement, en homéostase f. la complexité g. prise en compte des typologies des cultures d’organisation et des cultures managériales chapitre 2 : la méta-communication . l’image de borine 7 3 sincérité et la cohérence de l’autre. gestalt globale 2. la position méta Analyse systémique Ma gestalt : mon cadre de référence : une perception structurée comme un tout. Schéma 20 p84 : les 6 étapes de la métacommunication Schéma 22 p86 : exemple de représentation paradoxale Chapitre 3 : l’autonomie Problématique de la délégation Autonomie : au cœUr de toute action de coaching et de team- building 1 . uelques réflexions préliminaires autonomie : processus de croissance jamais achevé 2. les états du Moi (p 92 et 93) Parent, Adulte, Enfant PC : Parent Normatif ou Critique normes PN : Parent Nourricier permissions EA : Enfant scindé entre Enfant Adapté Soumis ou Rebelle EL : Enfant Libre 3. la symbiose 4. a dépendance : le degré O de l’autonomie 5. la contre dépendance : le degré 1 de l’autonomie 6. l’indépendance : le degré 2 de l’autonomie réel la personne est conditionnée ar sa relation aux autres, non plus par les personnes qui l’ont PAGF 8 3 et expériences c. ntrepreneurial objectifs, valeurs, expériences ECM Projet d’entreprise Motivation en entreprise : Permettre une cohérence optimale entre ces 3 niveaux de sens : perso, managérial et entrepreneurial. les responsables sont porteurs de sens. Le leader incarne le sens permet : d’appartenir à l’organisation de se sentir motivé par le sens qu’ils se sont donné ontribuer à renforcer la cohérence par leur adhésion au sens un responsable peut être un leader porteur de sens.
Le responsable peut être 1 véritable agent de changement dans la mesure où il donne du sens à ce changement (cause pourquoi ; finalité pour quoi et signification) Il est essentiel que le coaché et plus particulièrement le coach passent de la croissance intrapsychique ou comportementale à la croissance systémique. Chapitre 4 : le sens 1 . la notion de sens passe obligatoirement par la perception individuelle pli7 plan de vie existentiel 2. la notion de sens existentiel schéma 40 Pl 17 : plan de vie existentiel . sens et cohérence (qu’est-ce qui me fait courir ? schéma 41 Pl 19 : sens et cohérence 4. réorganisation ou conversion de vie schéma 42 Pl 20 : étapes de réor anisation et de conversion de la compréhension du contenu, de pouvoir percevoir les enjeux psychologiques, fonctionnels, institutionnels, etc…. présents dans la discussion position méta 6. être OK dans le chaos management Sécurité ontologique Pl 28 L’acceptation de l’incertitude et d’un certaine « imperfection » sont des portes d’entrée dans le management du chaos. d. Ambiguïté Ambigüité entre contenu et processus réalité managériale e. ambivalance f. aradoxe g. frustration h. apacité du changement Le responsable porteur de sens pour lui-même et ceux dont il est responsable peut se vivre OK et voir son action passer de l’absurdité du chaos à une perspective de création, ou mieux de co-création, avec les autres et avec ce qui est au cœur de sa spiritualité. Pl 29. Chapitre 5 : la croissance 1. la dégénérescence workoholic/travaillomanes 2. la survie schéma 47 Pl 34 : différents plans de croissance AT scénarii de vie 3. le progrès systémique type 1 changement de comportements mais pas de choix fondamentaux de vie 4. le changement systémique type 2 sens existentiel
