La logique managériale 1 . Les caractéristiques et les enjeux de la logique managériale 1 . 1. Qu’est-ce qu’un manager ? A. Les tâches exercées par le manager un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction – définir les objectifs à atteindre (ex. : une marge opérationnelle de 6 % pour 2009 pour le groupe Renault) et communiquer sur ces objectifs en interne et à l’extérieur de l’entreprise ; – organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ; – motiver les hommes sous diverses formes (cf. es propos de Noël Goutard : « Chacun doit être motivé pour que Pensemble fonctionne ») et com e biais de réunions h – établir des normes atteintes : comme le « vérifier en perman ors to vieu e (par exemple par uelles) ; ier qu’elles sont e manager doit tenus sont en adéquation avec ce qui tait pr vu dans les plans » ; il analyse, évalue et interprète les indicateurs de performance et de rendement ; former les équipes : le manager est responsable de la formation de ses équipes et de sa propre formation afin de permettre l’adaptation face à un environnement incertain.
Le manager exerce ces différentes tâches en gérant au mieux les ressources qui lui sont confiées et en adoptant un comportement ifférent de celui de l’entrepreneur. B. Les spécificités du comportement managérial Le comportement généralement adopté par le manager permet de comprendre la logique qu’il suit en m Swlpe to vlew next page matière de direction d’entreprise et qui le distingue de l’entrepreneur. Ainsi, le manager ne prend pas des décisions particulièrement hardies ; il est principalement guidé par le contrôle des ressources (humaines, financières… qu’il gère et leur coordination dans le cadre d’une structure organisationnelle formelle où les responsabilités de chacun sont déléguées et lairement définies. Averse aux risques, le manager cherche davantage à planifier, à structurer et à maintenir l’existant plutôt qu’à faire table rase de l’existant et à se montrer audacieux en innovant en permanence, souvent à partir de rien, comme pourrait le faire l’entrepreneur. Finalement, la logique managériale consiste pour le manager ? optimiser les ressources qui lui sont confiées dans une optique de continuité d’exploitation.
La différence avec la logique entrepreneuriale se comprend aisément quand on sait que le manager intervient dans une entreprise qu’il n’a pas créée et qu’il oit donc respecter un cadre d’action existant, au sein duquel son implication est généralement limitée par son statut de salarié (même si des systèmes de stock-options ont cherché, avec toutes les limites qu’on leur connait, à rétablir un lien patrimonial). 1. 2. Qu’apporte le manager à l’entreprise ?
Depuis longtemps, les divers talents du manager sont mis en avant pour justifier l’existence de la logique managériale au sein de l’entreprise, surtout les grandes. Souvent spécialiste d’un domaine spécifique (ex. : Anne-Marie Idrac dans le transport), le manager peut, grâce à ses connaissances et compétences echniques, gérer l’entreprise transport), le manager peut, grâce à ses connaissances et compétences techniques, gérer l’entreprise avec efficacité et prendre des décisions souvent complexes.
Il fait généralement partie d’une équipe de direction aux compétences variées qui compose ce que J. -K. Galbraith appelle « la technostructure C’est cette « association dhommes doués de connaissances techniques, d’expériences et de qualités différentes » qui détient le pouvoir dans les grandes entreprises.
Elle apporte à l’entreprise des talents spécialisés d’individus ayant souvent aussi une apacité et des compétences relationnelles qui favorisent une dynamique de groupe et permettent d’obtenir l’adhésion de tous les salariés (ex. : le directeur général adjoint de BioMérieux a été capitaine de l’équipe de France de volley-ball). 1. 3. Quels risques le manager fait-il courir à l’entreprise ? La logique managériale peut engendrer un certain nombre de difficultés au sein d’une entreprise.
Le manager n’étant généralement pas le propriétaire de l’entreprise mais un salarié, il peut être amené à faire prévaloir ses intérêts personnels sur ceux de l’entreprise et être principalement motivé par le pouvoir, e prestige et la carrière professionnelle. La poursuite de ses objectifs personnels peut le conduire à prendre des décisions de croissance de l’entreprlse (exemple de la fusion entre Vivendi Universal et Seagram décidée par Jean-Marie Messier en 2000) qui peuvent par la suite se révéler malheureuses et fragiliser l’entreprise.
Autre situation possible : un manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant d’initiatives p situation possible : un manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant d’initiatives peut être amené, dans une certaine mesure, à brider la créativité des salariés ou à ne as savoir la canaliser sur des projets qui pourraient condulre l’entreprise au succès (ex. : Apple, placée sous la direction de managers professionnels, connaît une dynamique d’échec au cours de la péri0de 1985-1997). . La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale 2. 1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur et de manager ? Si les logiques entrepreneuriale et managériale présentent des caractéristiques différentes, elles peuvent néanmolns coexister au sein d’une même entreprise pour différentes raisons. La première logique implique la prise de risques, la recherche ‘opportunités, l’innovation et la créativité.
Mais un entrepreneur qui la suit doit aussi, a un moment donné, développer des compétences traditionnellement reconnues au manager (c’est-à- dire assumer des tâches managériales et la gestion optimale des ressources) afin d’assurer le développement et la pérennité de son entreprise. De son côté, le manager doit aujourd’hul diriger l’entreprise en entrepreneur pour pouvoir faire face aux évolutions de son environnement et aux contraintes qu’elles imposent mais aussi les anticiper.
En promouvant l’esprit entrepreneurial dans ‘entreprise, le manager vise donc davantage de réactivité (voire de proactivité), de flexibilité et d’innovation pour accroitre la performance. C’est l’adoption de cette posture de « manager- entrepreneur » par Louis Schweitzer à la fin des années PAGF de cette posture de « manager-entrepreneur » par Louis Schweitzer à la fin des années 1990 qui a permis à Renault de connaître un important succès sur le marché des voitures à bas coût avec la Logan. . 2. Comment combiner les aspects entrepreneuriaux et managériaux ? La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place e dispositifs destinés à encourager l’esprit entrepreneurial dans l’entreprise : on parle d’« intrapreneuriat ». Celui-ci consiste en l’adoption de pratiques entrepreneuriales au sein d’entreprises établies, c’est-à-dire de pratiques qui permettent une plus grande créativité et plus d’innovation ainsi que la prise d’initiatives de la part des salariés.
Les dispositifs intrapreneuriaux – qu’Ils soient similaires au fonctionnement des start-up (comme chez Roche) ou qu’ils reposent sur la gestion de projets (comme chez Orange) – cherchent en fait à reproduire dans l’entreprise les aractéristiques de l’entrepreneur indépendant en accordant aux salariés une certaine autonomie, en leur permettant d’être créatifs et de prendre des risques.
Mais pour que ces dispositifs intrapreneuriaux permettent réellement d’impulser une dynamique entrepreneuriale en interne, ils doivent aussi être conçus comme des outils de valorisation et de motivation du personnel. L’exemple de 3M, qui donne la possibilité à ses chercheurs de disposer d’un capital- temps dédié à des projets personnels et dispose d’un capital financier pour les soutenir en cas de besoin, est à cet égard intéressant.
